Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [98]

1. «Миссия команды топ-менеджеров должна совпадать с миссией компании». Потенциальная команда наверху точно так же, как потенциальные команды на любом другом уровне, должна сформулировать собственные миссию и набор конкретных целей, которые потребуют от них совместного выполнения реальной работы. Между тем группы топ-менеджеров часто убеждены в том, что их миссия и цели должны быть идентичны миссии и целям их организации.

С одной стороны, разумеется, топ-менеджеры несут ответственность за реализацию компанией ее миссии. Но то же самое верно для любой потенциальной команды на любом другом уровне, пусть и в меньшей степени. Все сотрудники компании так или иначе отвечают за реализацию компанией ее миссии. Отличие состоит в том, что потенциальным командам на других уровнях – например, тем, что занимаются выработкой рекомендаций или стремятся сократить время наладки станков либо разработать новый продукт в рекордно короткие сроки, – гораздо проще отделить конкретную миссию команды от общей миссии – работать на благо компании.

В отличие от этого «руководство компанией» представляет собой относительно абстрактную задачу, которая часто с трудом поддается конкретному определению и редко позволяет легко выработать четкий набор командных целей, миссию и подход к делу, а также критерии оценки. Например, большинство управленческих групп оценивает себя только на основе экономических показателей своей компании. Такой подход позволяет оценить влияние управленческой группы на работу других сотрудников. Но он не позволяет оценить, что она делает в качестве команды для достижения эффективности и целей, поставленных перед собой.

Возьмем, например, корпорацию Enron, о которой мы говорили в главе 6. Ее руководство заявило о намерении сделать Enron «номером один среди поставщиков природного газа и самым инновационным и надежным поставщиком экологически чистой энергии в мире». Эта концепция дала всей корпорации Enron рациональное и эмоциональное основание для того, чтобы встать на путь существенных изменений, необходимых для достижения отраслевого лидерства, повышения качества обслуживания клиентов, концентрации на инновациях и экологической ответственности. Кроме того, она позволяет определить, что каждый топ-менеджер Enron должен делать – как индивидуальный лидер – в отношении вверенной ему части организации. Опираясь на эту концепцию, Рон Бернс, глава трубопроводной группы, запустил «Проект 1990-х» и выступил с инициативой создания целевой группы «От сделки до стали». Однако неясно, какие общие цели могли бы преследовать топ-менеджеры Enron как команда, чтобы обеспечить претворение в жизнь своей концепции. Еще менее ясно, за какие конечные результаты они могли бы нести коллективную ответственность.

2. «Весь топ-менеджмент в полном составе должен быть „единой командой“». Как правило, группы топ-менеджеров склонны считать, что у них есть всего два варианта: либо всем работать в команде, либо всем работать за рамками команды. Это в лучшем случае противоречит здравому смыслу, а в худшем – невообразимо, чтобы менеджер, отчитывающийся непосредственно перед главой компании или подразделения, не говоря уже о самом топ-менеджере, не стал бы членом команды. Между тем, как показывают приведенные в книге примеры, настоящие команды в конечном итоге включают только тех, у кого есть взаимодополняемые навыки и кто разделяет чувство приверженности и ответственности за выполнение командной работы. Если «официальные» члены команды не соответствуют этим критериям, то остальные просто начинают работать без них, либо оформляя, либо нет их отстранение.

Разумеется, гораздо легче создать команду на других уровнях, чем на уровне топ-менеджмента. Сильных исполнителей с развитыми функциональными навыками, которым все же недостает навыков командной работы или межличностного взаимодействия, трудно исключить из команды хотя бы из страха потерять их индивидуальный вклад. А ложные представления и даже личные приверженность и сочувствие могут еще более затруднить исключение из команды слабых исполнителей. В результате многие потенциальные команды топ-менеджеров, которые сталкиваются, как им кажется, с непреодолимым отсутствием необходимых навыков, чувствуют себя попавшими в ситуацию «куда ни кинь, везде клин».

Между тем топ-менеджеры должны понимать, что членство в команде не зависит от их иерархического положения. Например, один из прямых подчиненных Билла Гринвуда в Burlington Northern Intermodal не входил в команду, но вносил важный вклад в работу подразделения. Гринвуд с коллегами высоко ценили его за это, хотя он никогда не выражал личной приверженности командным миссии, целям и подходу к делу. В команду топ-менеджеров GEG в Motorola также не входили все прямые подчиненные главы группы. Управленческая команда Lake Geneva (о ней будет рассказано далее в этой главе) также не включает всех топ-менеджеров компании. Во всех перечисленных случаях интенсивная сосредоточенность на конкретной задаче достижения эффективности и набора конечных результатов вкупе с требованием, чтобы «каждый делал реальную работу», позволяли настоящим командам формироваться таким образом, чтобы оставлять в стороне некоторых индивидов, не подвергая их остракизму.