Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [102]
Мартин. Мы еще раз побеседовали с боссом Мериона и тремя руководителями, которые наиболее тесно работали с ним в последние два года. Мы также получили полезную информацию от работавших с ним людей, двое из которых ушли из компании. Мы попросили Андре изучить результаты оценки его прямых подчиненных, чтобы составить представление об их прогрессе и потенциале. Все это заняло у нас дополнительно три дня, но, думаю, вы согласитесь, что это того стоило.
Хорошая новость в том, что Мерион демонстрирует значительный прогресс. Большинство людей считают, что он стал гораздо больше, чем раньше, уделять внимание развитию своих людей, и реальные показатели, как это видно в розданных мною документах, подтверждают это. Плохая новость заключается в том, что ему предстоит еще много работать над собой. Хотя его больше не считают «людоедом», Мерион пока так и не сумел привлечь под свое начало или вырастить перспективных, талантливых лидеров, которых мы ищем. По сравнению с другими подразделениями по всему миру управленческая группа под руководством Мериона все еще выглядит слабо.
Тем не менее, принимая во внимание заметные улучшения в этой области, а также в свете его стабильно высоких финансовых результатов, мы по-прежнему настоятельно рекомендуем перевести Мериона в более высокую категорию.
(В этот момент дверь распахивается настежь, в нее влетает Глен, генеральный директор компании, и падает в свое кресло.)
Глен. Извините, парни, но звонил Чарли Джонс [председатель финансового комитета], и я не мог прервать разговор.
Мигель. Очень плохо, Глен. Опоздание будет стоить тебе 50 песо – можешь положить их вон в ту коробку на другом конце стола, это для нью-йоркских бездомных.
Глен. 50? Тебе не кажется, что это слишком много, учитывая, что Чарли – член совета директоров?
Мигель. Правила есть правила, Глен. Штраф за опоздание – $10 за минуту. Не так ли, парни?
Все (почти в голос). 50 баксов! Это справедливо! (Глен смущенно улыбается и достает из бумажника $50.)
Уэс (возвращаясь к прерванному обсуждению). Мерион у тебя в подчинении, Марк. Что ты о нем думаешь?
Марк. Уэс, я уже высказал свое мнение Мартину. Поэтому не считаю себя вправе нарушать установленную процедуру, отвечая на твой вопрос как член комитета.
Кен. Марк абсолютно прав, Уэс. Напомню наше правило: члены комитета не должны пользоваться своим привилегированным положением, чтобы ходатайствовать за кого-то или, наоборот, выражать свое негативное мнение. Поэтому давайте придерживаться нашей процедуры. Если у тебя есть вопрос, даже такой, как «Что думает по этому поводу Марк?», задавай его Мартину.
Мартин. Точка зрения Марка не изменилась после нашего последнего заседания. Он считает, что Мерион добился более чем достаточных улучшений по обеим шкалам оценки, чтобы заслужить перевод в следующую категорию. Он также считает, что наша оценка потенциала его управленческой группы была неоправданно жесткой, потому что ее члены очень молоды и быстро развиваются под руководством Мериона. Кроме того, когда он встал во главе подразделения, его управленческая группа представляла собой жалкое зрелище. Возможно, Мерион пока не раскрыл в полной мере потенциала своих людей, но они демонстрируют заметное улучшение по всем параметрам. Если вы забыли, пять лет назад наш комитет рассматривал Мериона Мейера как руководителя с ограниченными возможностями и кандидата на увольнение. Сегодня он входит в число лучшей трети наших руководителей и уверенно продвигается вверх. Если бы я на кого-то и сделал ставку, так это на него.
Кен. Вопрос не в том, Мартин. Мерион находится на своем посту больше пяти лет. Этого более чем достаточно для того, чтобы решить все проблемы с персоналом, которые он мог унаследовать. Если бы Мерион действительно мог претендовать на вторую категорию, то на сегодняшний день у него был бы сформирован первоклассный кадровый резерв. Мало того, он бы развивал первоклассных управленцев в избытке, чтобы переводить их в другие подразделения, испытывающие в них недостаток. Если мы позволим себе закрыть глаза на эту проблему только из-за высоких финансовых показателей Мериона, то тем самым поощрим его на то, чтобы и дальше жертвовать долгосрочным развитием ради краткосрочных целей.
Роджер. Ты ожидаешь от него слишком многого. Мало кто из руководителей столкнулся с такой нехваткой способных кадров, как Мерион. Кроме того, финансовое оздоровление бизнеса потребовало от него огромных усилий, и потому он не собирается отдавать часть своих кадров другим.
Уилл. Хорошо, парни, давайте посмотрим на имеющиеся у нас факты. Я не против того, чтобы принимать во внимание сложность ситуации, но мы уже подробно обсудили эту тему. Давайте проанализируем новые факты, которые собрали Мартин, Роберто и Андре о достижениях Мериона в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Уэс. Согласен. Насколько я понимаю, факты таковы: подразделение Мериона повышает свои финансовые показатели на 20 % в год третий год подряд, но его доля на рынке продолжает сокращаться, как это ясно видно из последнего доклада Мартина. Это вызывает у меня почти такое же беспокойство, как и тот факт, что его управленческая группа застряла примерно на одном уровне. Допустим, что каждый из них постепенно развивается, но почему Мерион не смог привлечь в свою группу более квалифицированных людей? Он неоправданно пренебрегает созданием основы, от которой зависит наше будущее положение в Праге.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.