Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [103]

Глен. Я хотел бы высказать еще одно стратегическое соображение. Как вы знаете, регион, за который отвечает Мерион, является крайне важным для нашей стратегии роста. Меня беспокоит, что если мы не дадим Мериону четкий положительный сигнал в этом году, то можем его потерять. Учитывая относительную слабость управленческой группы Мериона, я думаю, что нам нельзя рисковать.

Крюгер. Я понял тебя, Глен, однако считаю такой подход неуместным и в корне ошибочным. Наша основная задача состоит в том, чтобы оценивать эффективность наших коллег, а не поддерживать шаткие стратегии. Кроме того, мне кажется, твои слова еще раз подтверждают тот факт, что Мерион не занимается развитием людей, в чем мы нуждаемся. Если нам действительно придется его заменить, это может пойти только на благо всей компании. Мы возьмем молодого перспективного руководителя из другого подразделения. Почти каждый раз, когда так поступаем, мы от этого только выигрываем. Давайте не забывать, что главная миссия нашей группы состоит в том, чтобы повышать качество и продуктивность работы всего пула руководителей, а не просто распределять бонусы и премии. Если кто-либо не обеспечивает сбалансированной эффективности, мы должны оплачивать его труд соответствующим образом и готовиться к его замене.

Уилл. Время истекло, парни. Здесь становится немного жарко и тяжко. Кроме того, уже пора на ланч. К счастью, мы запланировали небольшую прогулку по озеру на лодке, чтобы свежий воздух прочистил мозги. Я также хотел бы использовать прогулку, чтобы обсудить, как лучше выполнить те четыре решения об увольнении, которые мы приняли на последнем заседании. Обсуждение Мериона продолжим после ланча.

Джорджо. Минуточку! Прежде чем пойдем на ланч, я хотел бы сделать один подарок. Как вы все знаете, Кен является членом комитета уже много лет – и это замечательно! Единственная проблема в том, что он всегда носит один и тот же ужасный свитер. Мало того, что свитер на рукавах протерся до дыр, так он еще и начинает пахнуть. Мы надеялись, что Кен даст нам какой-нибудь повод сделать ему этот подарок, но он его не предоставил. А мы больше не можем ждать. Кен, вручаю тебе новый свитер, на который мы все скинулись, и пообещай нам, что никогда больше не наденешь старый.

Кен. Спасибо, парни, но ведь… этот старый свитер так много для меня значит… (Тут Роджер и Уэс хватают Кена и заставляют его снять с себя старый свитер к удовольствию всех присутствующих. Потом группа уходит на ланч, после которого в ходе дальнейшего обсуждения решает оставить Мериона Мейера в прежней категории.)

Как вы уже поняли, мы наблюдаем за настоящей командой в действии, когда взаимная ответственность – это норма. Здесь присутствует и открытый конфликт, и конструктивный спор. Ни корпоративная иерархия, ни официальные должности ее участников не влияют на принимаемые ими решения. Генеральный директор (Глен) имеет не больше влияния, чем любой другой член команды, и ведет себя как рядовой участник. Команда оценивает свой прогресс относительно командной миссии. Она привержена установленной ею же процедуре и подходу к делу.

Члены команды невероятно упорно работают над своими задачами, а в особенно сложных ситуациях, как в случае Мериона Мейера, удваивают и утраивают усилия. Каждый участник играет на общих встречах разные командные роли в зависимости от обстоятельств. Они следят за тем, чтобы их диалог оставался честным и каждый разделял чувство ответственности за качество работы, обоснованность принимаемых решений и достижение совместно поставленных целей.

Формальный лидер также берет на себя разные роли в зависимости от того, что требуется в данный момент команде: иногда он может быть строгим начальником, следящим за тем, чтобы команда успела выполнить всю повестку дня; иногда может оставаться в стороне от дискуссии, позволяя высказываться другим. Успешность лидера больше определяется тем, чего он не делает, чем тем, что он делает. И, разумеется, лидер оказывает не больше влияния на решения команды, чем любой другой ее участник.

Кроме того, команда получает удовольствие от своих встреч, которые не только продуктивны, но и воодушевляют. Участники придумывают небольшие розыгрыши, чтобы и подтрунить слегка друг над другом, и выразить сильное чувство взаимоуважения. В комитете происходит регулярная ротация, и все без исключения бывшие члены, с кем мы беседовали, говорили о том, что им недостает этих эмоций. Не все члены команды являются близкими друзьями, но все они чрезвычайно привержены друг другу. Кроме того, они представляют собой высокоэффективную команду, функционирующую на уровне топ-менеджмента, что, как мы уже поняли, весьма непросто. Это делает их необычными вдвойне.

Как совершить прорыв к командной эффективности на уровне топ-менеджмента

Существует мнение, что только группы с «хорошей межличностной совместимостью» могут работать так же эффективно, как команда в компании Lake Geneva. Но такая точка зрения слишком узка и даже вредна. Хорошая межличностная совместимость – явление исключительное для любой группы людей, не говоря уже о группе топ-менеджеров. Кроме того, хорошая межличностная совместимость может существовать в лучшем случае между двумя-тремя людьми, тогда как в управление компанией обычно вовлечено гораздо больше человек. Естественно, если какие-то руководители действительно «настроены на одну волну», они должны воспользоваться этим. Но того рода взаимная ответственность, которая характерна для команды в Lake Geneva, Burlington Northern Intermodal Team и «Далласской мафии», первоначально вырастает из интенсивной концентрации на достижении конкретных командных результатов в соответствии с миссией команды и только потом из той самой межличностной совместимости – если последняя вообще возникает.