Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [103]
Глен. Я хотел бы высказать еще одно стратегическое соображение. Как вы знаете, регион, за который отвечает Мерион, является крайне важным для нашей стратегии роста. Меня беспокоит, что если мы не дадим Мериону четкий положительный сигнал в этом году, то можем его потерять. Учитывая относительную слабость управленческой группы Мериона, я думаю, что нам нельзя рисковать.
Крюгер. Я понял тебя, Глен, однако считаю такой подход неуместным и в корне ошибочным. Наша основная задача состоит в том, чтобы оценивать эффективность наших коллег, а не поддерживать шаткие стратегии. Кроме того, мне кажется, твои слова еще раз подтверждают тот факт, что Мерион не занимается развитием людей, в чем мы нуждаемся. Если нам действительно придется его заменить, это может пойти только на благо всей компании. Мы возьмем молодого перспективного руководителя из другого подразделения. Почти каждый раз, когда так поступаем, мы от этого только выигрываем. Давайте не забывать, что главная миссия нашей группы состоит в том, чтобы повышать качество и продуктивность работы всего пула руководителей, а не просто распределять бонусы и премии. Если кто-либо не обеспечивает сбалансированной эффективности, мы должны оплачивать его труд соответствующим образом и готовиться к его замене.
Уилл. Время истекло, парни. Здесь становится немного жарко и тяжко. Кроме того, уже пора на ланч. К счастью, мы запланировали небольшую прогулку по озеру на лодке, чтобы свежий воздух прочистил мозги. Я также хотел бы использовать прогулку, чтобы обсудить, как лучше выполнить те четыре решения об увольнении, которые мы приняли на последнем заседании. Обсуждение Мериона продолжим после ланча.
Джорджо. Минуточку! Прежде чем пойдем на ланч, я хотел бы сделать один подарок. Как вы все знаете, Кен является членом комитета уже много лет – и это замечательно! Единственная проблема в том, что он всегда носит один и тот же ужасный свитер. Мало того, что свитер на рукавах протерся до дыр, так он еще и начинает пахнуть. Мы надеялись, что Кен даст нам какой-нибудь повод сделать ему этот подарок, но он его не предоставил. А мы больше не можем ждать. Кен, вручаю тебе новый свитер, на который мы все скинулись, и пообещай нам, что никогда больше не наденешь старый.
Кен. Спасибо, парни, но ведь… этот старый свитер так много для меня значит… (Тут Роджер и Уэс хватают Кена и заставляют его снять с себя старый свитер к удовольствию всех присутствующих. Потом группа уходит на ланч, после которого в ходе дальнейшего обсуждения решает оставить Мериона Мейера в прежней категории.)
Как вы уже поняли, мы наблюдаем за настоящей командой в действии, когда взаимная ответственность – это норма. Здесь присутствует и открытый конфликт, и конструктивный спор. Ни корпоративная иерархия, ни официальные должности ее участников не влияют на принимаемые ими решения. Генеральный директор (Глен) имеет не больше влияния, чем любой другой член команды, и ведет себя как рядовой участник. Команда оценивает свой прогресс относительно командной миссии. Она привержена установленной ею же процедуре и подходу к делу.
Члены команды невероятно упорно работают над своими задачами, а в особенно сложных ситуациях, как в случае Мериона Мейера, удваивают и утраивают усилия. Каждый участник играет на общих встречах разные командные роли в зависимости от обстоятельств. Они следят за тем, чтобы их диалог оставался честным и каждый разделял чувство ответственности за качество работы, обоснованность принимаемых решений и достижение совместно поставленных целей.
Формальный лидер также берет на себя разные роли в зависимости от того, что требуется в данный момент команде: иногда он может быть строгим начальником, следящим за тем, чтобы команда успела выполнить всю повестку дня; иногда может оставаться в стороне от дискуссии, позволяя высказываться другим. Успешность лидера больше определяется тем, чего он не делает, чем тем, что он делает. И, разумеется, лидер оказывает не больше влияния на решения команды, чем любой другой ее участник.
Кроме того, команда получает удовольствие от своих встреч, которые не только продуктивны, но и воодушевляют. Участники придумывают небольшие розыгрыши, чтобы и подтрунить слегка друг над другом, и выразить сильное чувство взаимоуважения. В комитете происходит регулярная ротация, и все без исключения бывшие члены, с кем мы беседовали, говорили о том, что им недостает этих эмоций. Не все члены команды являются близкими друзьями, но все они чрезвычайно привержены друг другу. Кроме того, они представляют собой высокоэффективную команду, функционирующую на уровне топ-менеджмента, что, как мы уже поняли, весьма непросто. Это делает их необычными вдвойне.
Как совершить прорыв к командной эффективности на уровне топ-менеджмента
Существует мнение, что только группы с «хорошей межличностной совместимостью» могут работать так же эффективно, как команда в компании Lake Geneva. Но такая точка зрения слишком узка и даже вредна. Хорошая межличностная совместимость – явление исключительное для любой группы людей, не говоря уже о группе топ-менеджеров. Кроме того, хорошая межличностная совместимость может существовать в лучшем случае между двумя-тремя людьми, тогда как в управление компанией обычно вовлечено гораздо больше человек. Естественно, если какие-то руководители действительно «настроены на одну волну», они должны воспользоваться этим. Но того рода взаимная ответственность, которая характерна для команды в Lake Geneva, Burlington Northern Intermodal Team и «Далласской мафии», первоначально вырастает из интенсивной концентрации на достижении конкретных командных результатов в соответствии с миссией команды и только потом из той самой межличностной совместимости – если последняя вообще возникает.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.