Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [105]

5. Необходимо разрушить иерархическую модель взаимодействия. В большинстве ситуаций назначение задач и ожидаемый вклад не должны быть связаны с иерархическим положением участников. Когда Фред Мотт и другие руководители в Tallahassee Democrat договорились о совместной подготовке своих бюджетов, они разрушили один из главных барьеров, препятствующих достижению командной эффективности: предположение, что реальный вклад каждого участника в работу команды должен отражать его положение и роль в формальной иерархии. Почти по определению такой путь ведет к рабочим группам, а не командам, потому что исключает возможность получения от каждого участника более ценного личного вклада, выходящего за пределы важного, но в то же время ограниченного рамками должностных обязанностей вклада.

Например, в редакции Tallahassee Democrat, как и в большинстве других компаний, каждый руководитель должен был подготовить бюджет своего отдела. В такой типичной ситуации никто не ожидает от руководителей отделов, что они должны, засучив рукава, помогать с подготовкой бюджетов руководителям других подразделений и согласовывать тысячу и одну мелочь, сопряженную с этой работой. Тем более что у руководителей Democrat, как и у любых нормальных руководителей, не было времени, чтобы помогать всем остальным отделам. Но, как оказалось, большинство из них может выделить время, чтобы помочь с разработкой бюджета по крайней мере еще одному отделу. Когда управленческая команда Democrat применила такой подход, это помогло ей развить у руководителей высокое чувство взаимного признания и взаимной ответственности за «успех всей редакции, а не только вверенных им подразделений».

Такие не ориентированные на официальную иерархию задачи обеспечивают основу для достижения командной эффективности. Например, когда топ-менеджер, не отвечающий за управление персоналом, проводит собеседование с кандидатами на вакансию не в его подразделении, он зарабатывает уважение остальных членов команды за свой вклад в работу команды. Подобное пренебрежение к иерархическим барьерам продемонстрировал шеф «Далласской мафии» Кэнфильд, когда согласился подчиниться молодому коллеге при обслуживании ключевого клиента, и глава Garden State Brickface Чарли Баум, когда предложил свою помощь по обслуживанию клиентов руководителю отдела продаж. Естественно, значительная часть вклада каждого руководителя должна отражать его соответствующее иерархическое положение и опыт. Но без постоянного выхода за рамки формальных обязанностей руководитель лишает себя возможности выполнить реальную работу на благо команды.

6. Необходимо ввести и соблюдать правила поведения аналогично другим командам. Разумеется, топ-менеджеры должны тратить некоторое время на то, чтобы совместно оценивать работу других людей и принимать решения. Но, как мы уже говорили, важнейшее различие в характере обсуждения и принятия решений между рабочими группами и командами заключается в степени взаимной ответственности за результаты принятых решений. Команды топ-менеджеров могут повысить степень взаимной ответственности, если введут и будут соблюдать правила поведения, которые мы рассматривали в главе 6 и которые помогают командам на любых других уровнях поддерживать интенсивную концентрацию, устранять иерархические ограничения и развивать открытость, приверженность и доверие.

Все вышеперечисленные принципы также следует рассматривать как обязательные для исполнения правила поведения. Через постановку конкретных задач, распределение задач отдельным людям или подгруппам, ставку на неиерархический и неформальный подход к работе топ-менеджмент может выйти на более высокий уровень командной эффективности и тем самым оказать мощное положительное влияние на эффективность всей компании.

Заключение

Ключевая проблема, затронутая в этой главе, состоит в сложности определения – оправдывают ли стоящие перед компанией задачи командный подход на уровне топ-менеджмента? Часто упускается из виду, что тонкий и сложный выбор между рабочей группой и командой не является разовым событием и предполагает более чем два варианта – либо сделать всю группу топ-менеджеров в полном составе «единой командой», либо отказаться от командного подхода. Группы топ-менеджеров должны периодически возвращаться к вопросу о том, соответствует ли выбранный ими рабочий режим постоянно меняющимся задачам, с которыми они сталкиваются. Выбирая модель рабочей группы, топ-менеджмент избегает рисков, связанных с неудачным скачком к командной эффективности.

Достижение командной эффективности требует вложения времени, которое руководителям придется выделять в своем и без того плотном графике, а значит, работа в составе команд может негативно сказаться на выполнении ими индивидуальных обязанностей. Неудачная попытка создать команду топ-менеджеров может породить скептицизм по отношению к командам в целом и даже привести к принятию группой моделей поведения, присущих псевдокомандам, – такие модели способны подорвать силы, а избавиться от них непросто. За это, возможно, придется заплатить высокую цену, особенно когда группа топ-менеджеров не осознает преимущества команды.