Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [106]
Но когда задачи требуют эффективности настоящей команды, состоящей из людей с различными навыками и опытом, выбор командного подхода способен существенно повысить потенциал эффективности и создать, по сравнению с рабочей группой, важные преимущества. Некоторые из них не поддаются количественной оценке – например, более высокая степень взаимной приверженности в команде. Разумеется, есть и вполне осязаемые преимущества в виде более впечатляющих конечных результатов, которые приходят вместе с командной эффективностью. Такими возможностями, открывающимися для повышения командной эффективности топ-менеджмента, сложно пренебречь.
В конечном счете выбор между рабочей группой и командой должен делаться на основе ответов на три непростых вопроса: 1) могут ли коллективные устремления группы реализоваться за счет суммы индивидуальных вкладов ее участников; 2) каковы способности, навыки и позиции отдельных руководителей; 3) каковы особенности решений и позиции лидера? По нашему опыту, эти вопросы редко подвергаются тому внимательному рассмотрению, которого они заслуживают.
Существует ли разрыв между коллективными устремлениями группы во благо компании и суммой потенциальных индивидуальных вкладов ее участников – определить непросто. Например, мы установили, что, когда организация сталкивается с необходимостью существенных изменений, подобных тем, что были описаны нами в главе 10, топ-менеджменту необходимо хотя бы до некоторой степени поднять командную эффективность. За исключением таких случаев, однако, очень трудно оценить, какой вклад могут внести отдельные ключевые топ-менеджеры. Талантливые и преданные своему делу руководители, которые охотно делятся своими идеями и передовым опытом, помогают и поддерживают друг друга, способны на многое, даже если не являются командой. Однако они не спешат, засучив рукава, включиться в процесс достижения коллективных конечных результатов и повышения командной эффективности.
Далее следует принять во внимание способности, навыки и позиции каждого члена управленческой группы. «Звездный» состав может достичь большего в качестве рабочей группы, чем менее талантливые люди. Даже при дефиците навыков командный подход способен оправдать себя, поскольку настоящие команды всегда найдут способ восполнить личные пробелы участников, а также создать стимулирующую, ориентированную на эффективность обстановку для развития у них недостающих навыков. Однако потенциал эффективности у группы «звездных» руководителей может быть еще выше, включая возможность стать высокоэффективной командой.
Способности и позиции руководителей также влияют на их готовность принять риски, связанные с переходом от рабочей группы к команде. Конструктивный конфликт и упорная работа, необходимые для создания доверия, взаимозависимости и взаимной ответственности, невозможны без открытости и искренности. А поскольку ставки для руководителей, достигших вершины карьерного роста, чрезвычайно высоки, то сопряженные с искренностью риски влекут за собой куда более серьезные последствия, чем оскорбленные чувства и ущемленное самолюбие. Закоренелые индивидуалисты могут не захотеть поступиться личными амбициями ради команды. Если же их к этому принудить, они уйдут.
Наконец, необходимо оценить лидера. От руководителей, стоящих во главе большинства организаций, обычно ожидают подхода, типичного для рабочей группы. Даже для того, чтобы группа топ-менеджеров открыто обсудила выбор между рабочей группой и командой, требуются поддержка и поощрение со стороны лидера. Если он не прилагает активных усилий к тому, чтобы сделать командный вариант понятным и привлекательным, если не настаивает на попытке создания потенциальной команды, то рабочая группа почти всегда автоматически берет верх. Мы считаем, что лидерам организаций необходимо представить вниманию своих коллег командный вариант и периодически выносить его на открытое обсуждение.
Такие дискуссии не следует ограничивать, но они принесут больше пользы, если в ходе их будут даны ответы на ряд ключевых вопросов – сможет ли группа поставить перед собой практические задачи и цели, свести воедино необходимые навыки и выработать реалистичный подход к делу? Нижеследующие вопросы также могут оказаться полезными.
1. Можем ли мы преобразовать миссию компании в более конкретную задачу для нашей группы, а также в набор конкретных целей, необходимых для выполнения этой задачи?
2. Какие из стоящих перед нами задач лучше выполнить за счет индивидуальных действий и ответственности? Какие задачи требуют командных действий и коллективного вклада? Можем ли мы применить командный подход к одной из них?
3. Как мы можем добиться того, чтобы каждый из нас подчинил свои индивидуальные предпочтения миссии и целям группы?
4. Как мы можем измерять свой общий прогресс в реализации миссии и целей группы, а также контролировать эффективность тех команд, которые мы создаем?
1. Есть ли у каждого из нас какие-либо важные навыки, которые недостаточно используются в рамках наших должностных обязанностей?
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.