Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [108]
Если связанные с командами назначения не являются неотъемлемой частью нормальной успешной карьеры, команды не будут привлекать лучших сотрудников, вызывать энтузиазм и приводить к ожидаемым результатам. Пока индивидуальные достижения ценятся больше, чем командные, люди будут относиться к командам с осторожностью. И наоборот, политика, гарантирующая, что сотрудники по заведенному порядку будут работать в командах, а их вклад в командный труд – оплачиваться так же щедро, как индивидуальный, такая политика простимулирует формирование команд и командную эффективность. Кроме того, одним из наиболее значимых вознаграждений является предоставление командам и отдельным людям перспективных возможностей. Если команды и их члены не получают справедливую долю новых возможностей, командный подход останется вторичным по отношению к индивидуальным ответственности и достижениям.
Еще большее значение, чем политика, имеют способы использования руководством ресурсов компании, а также своего времени и внимания для стимулирования командной эффективности. Здесь роль топ-менеджмента включает три аспекта. Во-первых, он должен определить, какие команды окажут наибольшее влияние на эффективность. Во-вторых, понять, как помочь командам продвинуться вверх по кривой эффективности. И, в-третьих, разобраться в специфических вопросах, решаемых разными типами команд – управленческими, рекомендующими и, наконец, производственными и исполнительными.
Топ-менеджер, хорошо знающий общие проблемы, с которыми сталкиваются все команды, может внести ценный вклад, помогая конкретным командам, имеющим наибольшее значение с точки зрения всей организации. Предполагается, что он будет осознавать проблему выбора между командой и рабочей группой, а также знать, когда и как помочь (и надо ли помогать) командам, правильно применяющим базовые элементы. Кроме того, топ-менеджеры могут принести большую пользу, внимательно следя за тем, где именно на кривой командной эффективности находятся отдельные команды, и, если это псевдокоманда либо высокоэффективная команда, решить, что с ними делать дальше.
Для определения того, где именно могут пригодиться команды и какие специфические вопросы они будут решать, топ-менеджменту полезно различать три типа команд – управленческие; рекомендующие; производственные и исполнительные. Эта мысль может казаться очевидной, однако мы обнаружили, что у большинства топ-менеджеров, с кем нам довелось беседовать, суженное представление о командах. Теоретически они понимают различия между тремя указанными типами команд. Но на практике, сталкиваясь с реальными задачами, упускают из виду весь широкий спектр командных возможностей. В следующих разделах мы постараемся осветить эту тему.
Управленческие команды
Эта категория включает любые управленческие группы, начиная с уровня топ-менеджмента и далее на уровнях стратегических подразделений, управлений и на любом другом функциональном уровне. Команда может управлять десятками тысяч или горсткой людей, но независимо от этого, если она отвечает за какой-либо бизнес, программу или значимую функциональную деятельность, она является управленческой. В отличие от рекомендующих команд (например, целевых групп), деятельность этих команд обычно не ограничена по срокам. В некотором смысле их работа никогда не завершается.
По общему правилу топ-менеджерам следует уделять пристальное внимание всем управленческим группам. Но, принимая во внимание объем обязанностей руководителей, это зачастую бывает невозможным. Например, Роберт Уинтерс и его исполнительный комитет в компании Prudential (глава 11) были не в состоянии уделять одинаковое внимание каждой управленческой группе. Поэтому, как их коллеги в других компаниях, они сосредотачиваются на группах, имеющих наибольшее значение для эффективности всей организации.
Сегодня внимание, проявляемое топ-менеджментом к таким управленческим группам, в основном принимает форму контроля индивидуальной ответственности и результатов. Однако акцент должен все больше смещаться в сторону командной эффективности. Специфические проблемы управленческих команд включают: 1) выбор между командой и рабочей группой; 2) роль командного лидера и 3) переход из одного состояния в другое.
Как мы детально обсудили в главе 11, выбор между командой и рабочей группой является настолько же непростым, насколько и важным. Многие управленческие группы могут быть эффективны в качестве рабочих групп. Ключевое соображение, определяющее этот выбор – как для самих групп, так и для топ-менеджмента, – заключается в том, требует ли конкретная задача командного подхода со всеми вытекающими отсюда рисками. Если, с одной стороны, она может быть выполнена за счет суммы индивидуальных вкладов, тогда командный подход становится вариантом выбора, а не насущной необходимостью. Если же, с другой стороны, для выполнения задачи нужно выйти на новый уровень эффективности за счет совместной реальной работы, тогда ответственные за это менеджеры должны взять на себя необходимые риски, чтобы продвинуть группу вверх по кривой эффективности от рабочей группы к потенциальной, а затем и настоящей команде.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.