Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [109]

Что именно должен сделать топ-менеджмент, чтобы помочь управленческим группам совершить этот скачок, частично зависит от существующей в организации этики эффективности. В таких компаниях, как Hewlett-Packard и Motorola, команды создаются просто через правильную постановку задачи перед правильно подобранной группой. Но в компаниях со слабой этикой эффективности требуется более пристальное внимание со стороны топ-менеджмента. В таких случаях ему следует вдумчивее подходить к подбору потенциальной команды, а затем внимательно следить за ней и оказывать ей помощь, потому что, если усилия руководства не приведут к созданию хотя бы одной или нескольких настоящих команд, все слова и действия не будут иметь никакого значения.

Самая сложная проблема, с которой сталкиваются потенциальные управленческие команды, часто связана с выработкой миссии, целей и конечных результатов командных действий. Такие команды часто смешивают широкую миссию всей организации с конкретной миссией небольшой группы топ-менеджеров. Это происходит естественным образом, потому что миссия управленческой группы должна соответствовать миссии управляемой ею организации и определять ее.

Однако для формирования настоящей команды необходима четкая миссия, которая будет принадлежать только этой малой группе и заставит ее членов закатать рукава и вместе добиваться конечного результата, выходящего за рамки их индивидуальных вкладов. Если группа менеджеров только и делает, что обсуждает и принимает решения, исходя из работы, выполненной подчиненными, значит, она избегает реальной совместной работы, требуемой для создания настоящей команды. Кроме того, если группа оценивает свою эффективность только с точки зрения экономических показателей, достигнутых вверенной ей частью организации, это значит, что у нее нет собственных командных целей.

Топ-менеджмент может оказать неоценимую поддержку такой управленческой группе, если совместно с ней выработает понимание того, какие задачи ей следует поставить перед собой как команде и как она должна оценивать свой прогресс. Для этого требуется найти правильный баланс между индивидуальной и делегируемой работой и конечными результатами команды, а также между имеющимся набором навыков и поддержкой корпоративными ресурсами. Важно, чтобы и в дальнейшем топ-менеджмент продолжал пристально следить за тем, насколько хорошо группа самостоятельно решает эти вопросы.

Кроме того, топ-менеджеры могут помочь группе, содействуя ее формальному руководителю в улучшении его лидерских навыков и позиции. Как предполагалось в главе 7, в большинстве случаев руководителю группы, и особенно управленческой группы, придется развить новые лидерские навыки, поскольку: 1) руководство рабочей группой отличается от руководства командой; 2) каждая командная задача требует специфических подходов. Например, традиционно от хороших менеджеров ожидают, что они должны принимать основную часть решений и распределять основную часть заданий. Однако настоящие лидеры команд стремятся развивать командный подход к принятию решений и ответственности. Следовательно, топ-менеджмент может сыграть важную роль, если обеспечит необходимую поддержку руководителям, которые стараются осуществить переход к командному стилю лидерства.

Когда же потенциальная управленческая команда становится настоящей или высокоэффективной, задача топ-менеджмента состоит в том, чтобы заботливо опекать ее при переходе в новое состояние и при завершении ее существования, вызванного изменением состава или в особенности появлением нового лидера. Как отмечалось в главе 8, каждый новый участник несет с собой либо угрозу, либо перспективу для команды. Помощь топ-менеджмента может заключаться просто в том, чтобы напомнить команде о необходимости внимательно отнестись к интеграции новых участников. В то же время приход нового лидера влечет за собой гораздо более глубокую встряску для команды, особенно когда он приходит извне. Поэтому при выборе нового лидера топ-менеджмент должен отдавать предпочтение членам команды, если это возможно. Если же лидер приходит со стороны, топ-менеджмент должен тщательно поработать с командой, чтобы она избежала разочарования и потери движущей силы.

Этот последний момент, связанный с новыми лидерами, часто упускается из виду даже руководством в компаниях с сильной этикой эффективности. Например, подразделение медицинского оборудования (глава 9) в компании HP потеряло движущую силу после того, как руководство заменило Дина Мортона на Дика Албертинга. Топ-менеджмент не учел предпочтений команды, а ведь, как и в любой настоящей команде, ее члены считали, что этот пост должен был занять кто-то из их числа. В результате ключевые специалисты ушли. Албертингу потребовалось несколько месяцев, чтобы сформировать собственную команду. Несмотря на то что подразделение продолжало работать на превосходном уровне, все участвующие стороны – Албертинг, команда, сотрудники, клиенты и акционеры – могли бы выиграть от более правильной «передачи эстафетной палочки».

Рекомендующие команды

Эта категория включает целевые группы, проектные группы, а также группы аудита, обеспечения качества или безопасности, которым поручено изучить и решить конкретные проблемы. В отличие от большинства управленческих, производственных и исполнительных команд, у рекомендующей команды обычно четко определен срок существования, хотя некоторые, такие как группы обеспечения безопасности на предприятиях, могут действовать бессрочно. Если топ-менеджмент создает такую группу для того, чтобы обратиться к проблемам эффективности, а не выполнить чисто административную задачу (например, организовать ежегодную конференцию специалистов по продажам), то почти по определению такая группа «имеет значение». Следовательно, чтобы с наибольшей пользой уделять таким командам свое время и внимание, топ-менеджмент должен ограничить количество создаваемых им команд.