Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [107]
2. Можем ли мы лучше использовать имеющиеся у нас навыки и опыт в совместной работе, как выходя за рамки, так и оставаясь в рамках наших должностных обязанностей?
3. Могли бы некоторые из нас развить новые навыки в других областях и таким образом способствовать повышению возможностей всей группы?
4. Можем ли мы изменить состав нашей группы, включив в нее нижестоящих сотрудников, чтобы улучшить нашу коллективную способность к выполнению конкретных задач?
1. Можем ли мы разрушить иерархическую структуру, назначая задачи на основе навыков, а не формальных должностей? Можем ли мы поручать лидерские функции другим людям помимо генерального директора?
2. Какие именно правила поведения помогут нашей совместной работе и «уравняют» индивидуальные вклады в достижение целей группы?
3. Можем ли мы разбить нашу группу на подкоманды, более подходящие для решения конкретных вопросов или реализации выявленных возможностей?
4. Как мы можем стимулировать формирование команд на остальных уровнях организации?
Разумеется, ответы на эти вопросы не гарантируют, что вам удастся создать настоящую управленческую команду, но они помогут улучшить понимание группой топ-менеджеров сути командного подхода и определить, способна ли она создать условия для формирования команды, а в конечном итоге увеличить вероятность достижения командной эффективности.
Понятие «топ-команды» сопряжено со множеством заблуждений. Если только организация не стоит на пороге существенных изменений, то в единой управленческой команде, скорее всего, нет необходимости. Кроме того, достижение командной эффективности – дело весьма непростое и зависит от имеющихся задач и участвующих в их решении людей. Мы считаем, что многие группы топ-менеджеров лучше всего функционируют как рабочие группы, но мы также убеждены в том, что многие из них способны еще более повысить командную эффективность, особенно если осознают гибкость этого подхода и будут избегать заблуждений насчет того, как должны вести себя управленческие команды.
Наконец, мы считаем, что можно и нужно применять командный подход к отдельным задачам, не отказываясь полностью от подхода рабочей группы. Достижение командной эффективности на уровне топ-менеджмента – задача трудная, но вполне выполнимая. Командный вариант несет в себе массу преимуществ и заслуживает более пристального внимания, чем он обычно получает.
Глава 12
Роль топ-менеджмента: создание высокоэффективной организации
Отношение топ-менеджмента к командам постепенно меняется. В прошлом руководители обычно предоставляли другим заботиться о командах. Стремясь повысить эффективность компаний, они вкладывали время и силы в разработку стратегий, постановку индивидуальных задач, широкие организационные реформы, улучшение управленческих процессов и развитие лидерства. Если в компании уже существовала сильная этика эффективности, настоящие команды возникали сами собой. Но в организациях с более слабой ориентацией на эффективность, таких как Burlington Northern в начале 1980-х гг., недоверие со стороны руководства к командному подходу приводило к тому, что настоящие команды были там скорее исключением, чем правилом.
Понятно, что основная роль топ-менеджмента – вести свою организацию к эффективности, а не заниматься созданием команд. Кроме того, команды – не панацея и не всегда представляют собой лучший способ выполнения конкретных задач. Топ-менеджеры должны рассматривать командный подход в соответствии с корпоративной стратегией, индивидуальными задачами, иерархией, организационной структурой, административной поддержкой и сквозными рабочими процессами. Но по причинам, которые мы указывали на протяжении всей книги, считаем, что значение команд будет ощутимо расти. Проще говоря, команды станут основными структурными элементами высокоэффективных организаций будущего. Следовательно, топ-менеджерам придется уделять все больше внимания и повышению эффективности, и развитию команд, помогающих ее обеспечить.
Возможно, не стоит безапелляционно утверждать, что такие простые и давно известные рабочие единицы, как команды, позволят раскрыть потенциал эффективности завтрашних организаций. Но команды, кажется, именно этим и занимаются – стоит только посмотреть на современные выдающиеся компании. Команды, которые их возглавляют, создают яркие концепции и воплощают их в жизнь; наделенный реальными полномочиями персонал непременно включает команды; уверенное управление качеством и успешная модернизация бизнеса опираются на команды. Так что это не случайное и не эпизодическое явление. Вот почему топ-менеджеры, стремящиеся к высокой эффективности, должны всё лучше разбираться в командном подходе и заботиться о развитии команд. И должны выполнять эту работу сами, не перепоручая ее другим.
Новая роль топ-менеджмента по отношению к командам заключается в том, чтобы сосредоточить свое внимание, а также корпоративную политику и ресурсы на командах, которые лучше других обеспечивают эффективность. Под политикой мы подразумеваем практическое применение подхода, на основе чего люди во всей компании судят о том, насколько важны команды для топ-менеджмента и почему. Только в том случае, если топ-менеджмент благоприятствует формированию команд и командной эффективности, организация в целом будет положительно относиться к командам. Особенно то, кому поручается реализация командных возможностей и какие перспективы в смысле заработной платы и продвижения по службе предлагают эти возможности, четко показывает всему персоналу, какое значение имеют команды и их эффективность для топ-менеджмента.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.