Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [110]
Две ключевые проблемы, встающие перед топ-менеджментом в случае рекомендующей команды, – помочь ей взять быстрый и конструктивный старт, а затем эффективно «передать дела», чтобы обеспечить реализацию выработанных ею рекомендаций. Ключом к правильному старту является четкость инструкций и состав команд. Наряду с осознанием того, почему и насколько их усилия важны для компании, целевые группы должны четко понимать ожидания руководства в отношении членства и сроков работы. Топ-менеджмент может помочь с тем, чтобы включить в команду людей с необходимыми навыками и авторитетом, что позволит ей выработать грамотные рекомендации, которые будут актуальны для всей организации. Кроме того, топ-менеджмент может помочь команде добиться необходимого сотрудничества, открывая перед ней двери и устраняя политические препятствия.
История одной целевой группы в Burlington Northern (не Intermodal Team) хорошо иллюстрирует, какое влияние может оказать руководство, обеспечив команду четкими инструкциями и правильным составом. Топ-менеджмент поручил группе из 14 человек за 45 дней выработать рекомендации по новому подходу к организации маркетинговой службы в компании. Руководителем группы был назначен Стив Бригенс. Он возглавлял предыдущую целевую группу, занимавшуюся стратегией управления персоналом. Группа потерпела неудачу из-за расплывчатых инструкций и отсутствия заинтересованности со стороны менеджмента, поэтому Стив с воодушевлением воспринял новую представившуюся ему возможность.
Стив был полон решимости не повторять ошибок предыдущей целевой группы. Поэтому он отправил главе маркетинговой службы четырехстраничную служебную записку с изложением своих опасений по поводу миссии новой группы. «Хотя изложение этих соображений в письменной форме может показаться чересчур формальным и неуместным, – написал Бригенс, – я считаю, наши усилия пропадут даром, если мы заранее не согласуем четкие инструкции и процедуру».
В частности, Бригенс настоял на том, чтобы у целевой группы была полная свобода действий в изучении любых организационных подходов, которые она сочтет полезными, включая те, что могли бы коренным образом разойтись с представлениями главы маркетинговой службы и других топ-менеджеров. Бригенс также настоял на том, чтобы из 14 членов целевой группы отобрать основную команду из пяти человек, включая его самого, с тем чтобы они выполняли реальную работу по проекту. Он тщательно выбрал людей с необходимым набором навыков, хорошим знанием компании и не преследующих корыстные цели. Бригенс был уверен в том, что они будут с ним откровенны и будут усердно трудиться. Малая группа Бригенса стала настоящей командой и через 45 дней представила набор выработанных «с чистого листа» рекомендаций в противовес существующему подходу к маркетингу. Такова хорошая новость.
Но реализация этих рекомендаций оказалась задачей совершенно иного плана. Ни команда Бригенса, ни топ-менеджмент не уделили достаточного внимания тому, чтобы привлечь к деятельности группы тех, от кого зависело внедрение и функционирование новой организационной структуры. Как это обычно бывает, команда выработала рекомендации, провела впечатляющие дебаты с топ-менеджментом, после чего была распущена. При этом сотрудникам маркетинговой службы, которых рекомендации затрагивали наиболее сильно, даже не объяснили подоплеку предложенных изменений. Неудивительно, что, поскольку реализация рекомендаций была сопряжена для них с немалыми рисками, маркетологи, намеренно или нет, просто переждали, пока у топ-менеджмента угаснет пыл. Никаких перемен не произошло.
Даже самые успешные целевые группы могут столкнуться с проблемой перехода от слов к делу. Чтобы избежать ее, топ-менеджмент должен проконтролировать передачу ответственности тем, кто должен реализовать рекомендации на практике. Как показывает наш опыт, чем больше топ-менеджеры полагаются на то, что изменения произойдут «сами собой», тем реже это происходит. В худшем варианте, как в случае команды Бригенса и целевых групп в компании Brandywine, о которых рассказывалось в главе 9, одобренные рекомендации передаются менеджерам, которые их не воспринимали и не желали воплощать в жизнь.
И наоборот, чем чаще участники целевой группы привлекаются к реализации выработанных ими рекомендаций, тем с большей вероятностью рекомендации будут реализованы. Топ-менеджмент должен использовать потенциал эффективности, заложенный в рекомендациях, позволяя членам целевой группы участвовать в практическом внедрении. В то же время руководство может существенно повысить эффективность сотрудников, на которых ляжет ответственность за реализацию рекомендаций, если как можно раньше – задолго до окончательного оформления рекомендаций – вовлечет их в процесс разработки.
Подобное сотрудничество может принимать множество разных форм, включая участие в опросах, помощь в аналитической работе, внесение и критику идей, проведение экспериментов и тестов. По крайней мере все ответственные за внедрение рекомендаций должны быть с самого начала поставлены в известность о задачах, целях и подходе целевой группы, а затем регулярно информироваться о ее работе.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.
Это книга о мощной методике, сочетающей в себе модель ролей PAEI Адизеса и типологию личностей по эннеаграммам, которая поможет раскрыть ваш потенциал руководителя. Расширив знания о себе с помощью эннеаграммы, вы сможете сопоставить их с моделью PAEI Адизеса и создать сильную взаимодополняющую команду руководителей. Книга состоит из трех частей: • часть I знакомит читателя с основами эннеаграммы, а также четырьмя PAEI ролями и областями их применения; • часть II подробно объясняет суть модели, которая позволит вам в повседневных делах делать выбор сознательно; • часть III разбита на девять глав, каждая из которых посвящена отдельному типу личности.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Minecraft – мегапопулярная игра, завоевавшая сердца миллионов поклонников по всему миру. При этом она не похожа ни на одну из игр, выходивших до нее. В чем же секрет ее успеха? Как шведский разработчик Маркус Перссон создал настолько успешную игру?