Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [112]
Вполне предсказуемо результаты оказались неутешительными. Вот типичное мнение одного сотрудника, который указал нам на подобную группу, включавшую десятки людей: «Возьмите хотя бы эту "команду". У нее может быть с десяток разных задач, а то и больше. Но если их убрать, то под ними обнаружите все ту же самую старую структуру».
Новая командная культура Liquid Tech не произвела на свет ни одной новой настоящей команды. Те, что уже существовали – а такие имеются почти в любой организации, – продолжали успешно работать. Потенциальные команды так и остались потенциальными командами. Прежними методами были реализованы несколько перспективных возможностей по разработке новых продуктов, а они могли бы выиграть от использования командного подхода. Фактически инициатива по созданию командной культуры в Liquid Tech породила мимолетные ценности командной работы, множество псевдокоманд и изрядную долю цинизма. Эффективность компании осталась на прежнем уровне. Хотя топ-менеджмент совершенно очевидно не планировал продвигать команды ради самих команд, но на деле совершил именно эту ошибку.
Чтобы избежать судьбы Liquid Tech, топ-менеджмент должен создать структурные и вспомогательные системы, которые сфокусируются на конкретных задачах, параметрах и навыках, необходимых для достижения командной эффективности у рядовых работников. Первым шагом может стать организация работы на основе команд и тренингов «точно в срок», которые включают обучение навыкам решения проблем, принятия решений, межличностного взаимодействия и лидерства. Выбор зависит от конкретных потребностей каждой команды.
Полезным может оказаться и введение «оплаты за знание» и «оплаты за командную эффективность», а также предоставление командам доступа к помощи внешних экспертов. Но самое важное, что может сделать топ-менеджмент, – это сформулировать четкие и воодушевляющие задачи для конкретных команд и затем неустанно следить за их прогрессом с точки зрения соблюдения ими базовых командных принципов и достижения конечных результатов.
Команды и высокоэффективная организация
Мы считаем, что сосредоточенность на эффективности и командах, которые ее обеспечивают, существенно повышает шансы топ-менеджмента на превращение своих компаний в высокоэффективные организации. Еще раз повторим, что мы не утверждаем, что только команды позволяют достичь этой цели. Но они служат очень важной частью общей закономерности – в особенности потому, что динамика команд отражает модели поведения и ценности, необходимые для высокоэффективной организации, и просто потому, что команды очень практичны.
Хотя сегодня многие отдают должное способностям высокоэффективных компаний, однако мало кто достигает согласия в отношении конкретных организационных форм и управленческих подходов, которые их поддерживают. Никто, и мы в том числе, не опровергает ценности «клиентоориентированности», «информированности», «концентрации на всестороннем качестве» и «делегирования полномочий персоналу», приверженному «непрерывному совершенствованию и инновациям». А за всем этим стоят шесть ключевых компонентов, из которых только один – сбалансированные показатели эффективности – обычно упускается из виду при обсуждении того, как работают лучшие компании. К числу этих шести компонентов относятся:
1. Сбалансированные показатели эффективности. В начале книги мы высказали мысль о том, что основным стандартом для организации с «новой парадигмой» должна быть непосредственно эффективность. Компании, которые стабильно превосходят конкурентов на протяжении длительного периода времени, скажем, 10 лет, непременно являются высокоэффективными организациями – независимо от того, как они ими становятся. Кто-то может сказать, что 10 лет – это еще не показатель. Возможно, что по-настоящему высокоэффективные организации превосходят конкурентов всегда. Но в любом случае трудно поспорить с тем, что ключевым критерием для высокоэффективной организации должна быть эффективность.
С одной стороны, очевидно, что высокоэффективную организацию характеризует эффективность. Но это часто замалчивается, потому менеджеры предполагают, что другие характеристики высокоэффективной организации являются целью, а не средством достижения цели. Это хорошо просматривалось на примере одной группы топ-менеджеров. Когда мы попросили их назвать характеристики, которые помогли бы их компании стать «высокоэффективной организацией», они перечислили все известные нам характеристики, за исключением одной – никто из них не указал на необходимость достижения именно эффективности.
Не меньшую важность имеет и сбалансированная этика эффективности, которая учитывает интересы основных составляющих любой крупной коммерческой организации: клиентов, сотрудников и акционеров (собственников). Такие высокоэффективные компании, как Levi Strauss, Procter & Gamble, Hewlett-Packard и Goldman Sachs, хорошо известны сбалансированным подходом к эффективности. Они без устали обеспечивают превосходные результаты для своих сотрудников, клиентов и акционеров. И закономерно, что эти компании привлекают лучших специалистов, обслуживают самые состоятельные группы потребителей и получают высочайшие доходы. Подобный сбалансированный подход в равной степени важен и для компаний, стремящихся создать новую парадигму высокоэффективной организации будущего. Такие признанные лидеры организационных изменений, как General Electric, Motorola и подразделение IDS компании American Express, совершенно четко нацелены на достижение конечных результатов за счет многомерного подхода.
