Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [113]

2. Четкие вдохновляющие планы. Называется ли это «концепцией», «миссией», «стратегическим намерением» или «направлением» – предназначение компании должно воплощаться в четкие и вдохновляющие планы, призванные удовлетворить все ключевые составляющие бизнеса. Очень многие заявляемые концепции, кажется, пишутся руководством только лишь потому, что «так полагается». Эти заявления могут быть прочтены каждым в компании и даже увековечены в табличках на стенах, но эмоционально они никак не воздействуют на рядовых сотрудников, чье поведение и ценности они призваны формировать. А надо, чтобы заложенные в концепцию миссия, цели и конечные результаты сообщали всем, кого это касается, чтó именно они рационально и эмоционально выиграют от успеха компании.

Стремление дотянуться до звезд – не просто идеалистический каприз. Высокоэффективные в прошлом, настоящем и будущем компании делают не только деньги, но и «смыслы». Например, там часто можно услышать призыв «стать лучшими», хотя в разных компаниях в него может вкладываться разный смысл. Так, в Hewlett-Packard это означает заслужить уникальную лояльность клиентов, в Goldman Sachs – обеспечивать для клиентуры беспрецедентное качество, в Knight-Ridder – одержимость клиентами, а в McKinsey – влияние клиентов. Каким бы ни был смысл, выходящий за рамки заработка, он заставляет людей гордиться своим вкладом в ответственную и воодушевляющую общую деятельность.

3. Приверженный делу, целеустремленный лидер. Высокоэффективные организации следуют за своими лидерами, которые почти фанатично одержимы эффективностью. Через распределение времени и внимания, другие показательные действия такой лидер четко дает понять, куда он направляет компанию и без устали выражает приверженность коммуникации, вовлеченности, контролю и экспериментированию, необходимым для достижения целей. По-настоящему приверженный делу лидер вселяет во всю организацию уверенность в том, что достижение эффективности – лучший способ достижения экономического успеха компании и личного успеха ее сотрудников.

Разумеется, такое лидерство не требует команды во главе организации. Но сила управленческих команд бесспорна, поскольку ее члены способны стабильно поддерживать друг в друге высокую приверженность делу и концентрацию на нем. Кроме того, когда организация стоит перед лицом существенных изменений, о чем мы говорили в главе 10, трудно представить, что их можно будет провести без приверженного делу и целеустремленного лидерства, обеспечиваемого настоящими управленческими командами.

Возможно, это просто совпадение, что признанные высокоэффективные компании, такие как Goldman, Pepsiсo, Pall Corporation и Motorola, прилагают все силы к тому, чтобы поддерживать высокий уровень командной эффективности в топ-менеджменте. Но, возможно, и нет.

4. Инициативный персонал, приверженный высокой производительности и обучению. Такие характеристики высокоэффективной организации, как «обучающаяся», «адаптивная», «самоуправляемая» и «жизнеспособная», отражают тот факт, что критическая масса работающих в ней людей нацелена на победу и готова к изменениям, которые для победы потребуются. Достижение эффективности в постоянно меняющемся мире требует постоянных изменений. А они, в свою очередь, должны быть осознаны и протестированы, прежде чем будут претворены в жизнь. Мало какая компания сегодня может позволить себе иметь персонал, который руководствуется принципами «это не моя работа» или «не нами изобретено». Сотрудники должны демонстрировать желание задавать вопросы, экспериментировать с новыми подходами, извлекать уроки из результатов и брать на себя ответственность за проведение изменений.

Все до одной ведущие компании, которые мы знаем, в подготовке инициативного, высокопродуктивного персонала делают сознательную ставку на команды. Мы видим их в производственных цехах Ford, Weirton Steel и Sealed Air, в лабораториях по разработке высоких технологий и сборочных цехах Motorola, General Motors и Martin Marietta, в подразделениях по оказанию финансовых и других профессиональных услуг Deloitte & Touche, IDS и Goldman. Обучение и производительность неразрывно связаны с командами – тут все просто и очевидно.

5. Основанные на навыках источники конкурентного преимущества. Безусловно, компании всегда должны стремиться получить и максимально эффективно использовать действительно ценные активы, такие как доступ к природным ресурсам, контроль над ключевыми каналами дистрибуции, сильные бренды, патенты и различные правительственные лицензии. Однако сегодня существует общее согласие в отношении того, что большинство отраслей вступает в эпоху, когда устойчивое конкурентное преимущество будет на стороне тех, кто развивает базовые навыки и компетенции, которые позволят им выигрывать сражения, чей исход ныне зависит больше от «движения», нежели от «положения». Действительно, инновации, качественное обслуживание клиентов, всестороннее качество и непрерывное совершенствование – это именно то, что необходимо компаниям для достижения и поддержания высокой эффективности.