Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - [35]

Топ-менеджеры должны знать своих высокорезультативных сотрудников и уделять им внимание. Это может быть признание заслуг перед коллективом, благодарственное письмо по электронной почте, рукопожатие или ежегодная встреча, на которой обсуждаются цели компании и вклад данного сотрудника в их достижение. Такое отношение приводит к тому, что ценные сотрудники не уходят из компании.

Проводя анкетирование сотрудников в российских компаниях, мы обнаружили, что на рост лояльности сотрудников влияет комплексный подход, включающий следующие компоненты.

1. Наличие зарплаты, соответствующей рыночной, и хороший стабильный оклад. Рекомендую как минимум раз в год проводить анализ ЗП на рынке труда (по вашей специализации) и корректировать ее в соответствии с изменениями на этом рынке (не обязательно увеличивать оклады, можно использовать доплаты, устанавливая их на один год).

2. Наличие льгот по типу «шведского стола» или «кафетерия» с возможностью выбрать те или иные льготы для сотрудника.

3. Вовлеченность, увлеченность своей работой, интерес к ней.

4. Признание заслуг вышестоящим руководителем и коллегами, ощущение собственной значимости.

Остановимся подробнее на каждом факторе, влияющем на лояльность.

Наличие зарплаты, соответствующей рыночной, и хороший стабильный оклад

Как было сказано выше, следует как минимум раз в год проводить анализ ЗП и корректировать ее в соответствии с изменениями на рынке (можно использовать доплаты, устанавливая их на один год, а через год на основе новых результатов анализа принимать решение о пролонгации или отмене). Также стоит проанализировать соотношение постоянной части ЗП и переменной: маленькие оклады и большая переменная часть заработной платы не способствуют привлечению ценных сотрудников. Наиболее приемлемое соотношение 60/40 или 70/30, где первый показатель – постоянная часть, а второй – переменная. Исключение составляют менеджеры по продажам и торговые представители (у них хорошо работает соотношение 50/50, т. е. 100 % к окладу).

Наличие льгот по типу «шведского стола» или «кафетерия» с возможностью выбрать те или иные льготы для сотрудника

Сегодня компании, внедрившие для управления льготами (социальным пакетом) принцип «шведского стола» получили конкурентное преимущество (поскольку пока таких компаний в России единицы, в основном это ИТ-компании, которым очень важно удержать своих дефицитных сотрудников – программистов). Эффект уже есть: текучесть ценных специалистов снизилась, а лояльность компании повысилась. Я подробнее остановлюсь на этих методах.

Распределение льгот по методу «кафетерия» первыми внедрили японские компании. В конце года сотрудникам предлагают выбрать из списка (который составлен в соответствии с возможностями предприятия) нужные для них льготы и проранжировать их. Льготы, которые набрали наибольшее количество баллов, попадают в «пакет кафетерия».

Далее составляются 2–3 «меню» с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением (табл. 16.1), и сотрудникам предоставляется возможность в начале года выбрать то или иное «меню» с пакетом льгот, который максимально удовлетворяет их.

На следующий год снова проводится анкетирование, и по его результатам при смене предпочтений сотрудников можно поменять содержимое меню. В начале года сотрудники определяются с выбором: могут оставить прежний пакет льгот, а могут выбрать новый.

Таблица 16.1. Льготы, распределенные по принципу «кафетерия»

При применении компанией метода «шведского стола» также в конце года сотрудникам предлагают выбрать из списка в соответствии с потребностями льготы и проранжировать их. Льготы, которые набрали наибольшее количество баллов, попадают на «шведский стол». Около каждой льготы рекомендую поставить сумму – стоимость льготы в рублях.

Далее компанией определяется сумма, на которую сотрудник может (как на «шведском столе») набрать льготы из опубликованного перечня. Возле каждой предложенной компанией льготы указывается ее стоимость. Сотрудник подбирает для себя именно те льготы, в которых он заинтересован; ему остается только уложиться в определенную сумму. Некоторые компании связывают стоимость льгот с грейдами: чем выше грейд, тем больше сумма льгот.

Возможна также взаимосвязь со стажем сотрудника, но здесь нужно соблюдать осторожность и вводить дополнительное условие получения пакета льгот на боґльшую сумму – годовая результативность сотрудника (например, не ниже 95 %). Таким образом, с помощью льгот сотрудники стимулируются к росту результативности.

Этот принцип имеет и свой недостаток – он затратен. Некоторые директора по персоналу на моих семинарах говорят, что его невозможно применять на предприятиях, где свыше 1000 человек, но можно ведь и не давать такой пакет неэффективным работникам, т. е. определить условия «питания на шведском столе».

Например, для всех сотрудников оставить базовый пакет льгот, а самых ценных – результативных и компетентных (можно учесть еще и дефицитность профессии) перевести на «шведский стол». Определить, кто из сотрудников будет питаться на «шведском столе», можно по результатам годовой оценки. Такой список должен ежегодно пересматриваться и утверждаться генеральным директором компании.