Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - [33]
Должен знать: разновидности титановых сплавов, их сварочные и механические свойства; кинематические схемы автоматов, полуавтоматов, принципиальное устройство электронных схем управления; виды коррозии и факторы, вызывающие ее; методы специальных испытаний свариваемых изделий и назначение каждого из них; основные виды термической обработки сварных соединений; основы металлографии сварных швов.
Глава 15
Применение сдельной и сдельно-премиальной системы оплаты труда
Достаточно распространенной системой для производственного персонала является сдельная или сдельно-премиальная система оплаты труда.
При прямой сдельной оплате труда зарплата рассчитывается исходя из количества продукции, работ, услуг, которые выработал работник, и сдельных расценок, установленных в организации (ст. 150 ч. 2 ТК РФ). При всех плюсах сдельной системы оплаты труда (простота, прозрачность, мотивация на результат) она имеет ряд существенных недостатков:
1. Отсутствие мотивации на выполнение качественной работы.
2. Сотрудники отдают предпочтение выпуску деталей, имеющих более высокие расценки.
3. «Дедовщина» – ситуация, при которой невыгодные заказы отдаются новеньким, часто молодым рабочим, в результате возрастает их текучесть.
Поэтому сегодня в рабочих профессиях в основном используется сдельно-премиальная система. При такой системе оплаты труда помимо суммы, рассчитанной в соответствии с выработкой рабочего, начисляется премия при условии, что сотрудник выполнил определенные показатели, например перевыполнил план, сэкономил материалы, внедрил рацпредложение. При этом размер премии может уменьшаться до нуля в случае выявления брака или нарушения трудовой дисциплины.
На заводе Х в цехе применяется сдельно-премиальная система оплаты труда. Изготовление детали 1 стоит 50 руб. за штуку, а изготовление детали 2 – 100 руб. В компании утверждено Положение о премировании. За производство продукции без брака сотруднику назначается премия в размере 10 % зарплаты.
За месяц Сергей В. изготовил 100 деталей 1 и 100 деталей 2 без брака. Его заработок составил: 22 000 руб. (100 шт. × 50 руб. + 100 шт. × 100 руб.) × 1,1 = 16 500 руб.
При работе в бригаде часто применяется КТУ – коэффициент трудового участия (чаще всего от 0,8 до 1,2). КТУ определяет бригадир или мастер.
Систему вознаграждения в сфере продаж, когда продавец или менеджер по продажам получает процент от объема продаж, называют сегодня по-разному: комиссия или оплата по KPI (в качестве KPI в данном случае выступает объем продаж). Но если у продавца отсутствует оклад или он получает гарантированный законом минимальный размер ЗП, который варьирует в разных регионах, а остальную часть только в виде процента от выполненных продаж, то такую систему также можно отнести к сдельной и при наличии дополнительных премий – к сдельно-премиальной системе оплаты труда.
В крупной торговой сети продавец магазина получает гарантированный минимальный размер ЗП, установленный законом, а остальную часть в виде комиссии (%) от проданных им товаров. При этом 75 % комиссии от продажи товара идет сотруднику, который его продал, а 25 % – в премиальный фонд, который распределяется директором магазина (он назначает премии сотрудникам). В магазине все товары делятся на четыре группы по маржинальности: «черная техника» (hi-fi-оборудование: музыкальные центры, телевизоры; названы так за цвет корпуса), «белая техника» (кухонная: холодильники, стиральные машины и мелкая бытовая техника; также названы по цвету), цифровая техника и аксессуары, товары для развлечений. Он также меняется в зависимости от того, какую группу товаров компании выгоднее в данный месяц продвигать. Размер комиссии сотрудника зависит от того, что именно он продал. В результате применения такой системы объемы продаж в магазине выросли.
Глава 16
Повышение результативности и лояльности сотрудников – две составляющие, влияющие на рост прибыли
Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru
Повышение результативности сотрудников – одна из основных задач департамента управления персоналом. Лидирующие компании идут двумя путями: через внедрение эффективной дифференцированной системы оплаты труда – грейдов и системы вознаграждения по KPI (ключевым показателям эффективности). Система грейдов позволяет убрать несоответствия в окладах, достичь внутренней справедливости, выстроить прозрачную и понятную систему профессионального и карьерного роста, удержать ценных сотрудников в компании и в дальнейшем повысить результативность сотрудников. Эффект от внедрения грейдов отсроченный: предприятие может получить его через один-два года после внедрения. Для выплаты переменной части заработной платы (ЗП) компании применяют систему вознаграждения по целям и KPI. Данная система позволяет повысить результативность сотрудников в краткосрочном периоде, а при правильном внедрении обеих систем компании получают синергетический эффект – рост прибыли всего бизнеса.
По результатам исследований, проводимых Worldatwork (крупнейшей ассоциацией, занимающейся анализом систем компенсации и обучением их применения), было выявлено, что все большее количество компаний не «размазывают» ЗП по всем сотрудникам, а внедряют дифференцированную систему, в которой доход сотрудника зависит от результативности его работы. Таким образом, годовой доход высокорезультативного сотрудника может быть в два раза больше, чем низкорезультативного.
Когда в компании появляются первые признаки снижения эффективности, руководство часто начинает менять систему мотивации и оплаты труда. Однако с точки зрения системного подхода явные сигналы – лишь следствие более глубинных причин. Система мотивации должна быть взаимосвязана с целями организации, составлять единое целое с другими бизнес-процессами и учитывать влияние, которое оказывает на результаты бизнеса в целом применение тех или иных инструментов в отдельно взятом подразделении. Следовательно, в первую очередь надо создать сбалансированную систему согласованных целей и показателей и лишь потом увязывать ее с системой мотивации и оплаты труда.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.
«Мое тело – мое дело!» – однажды громко заявила Тесс Холлидей, запустив волну восхищений и возмущений по всему миру. Теперь она смотрит на всех злопыхателей с обложки журнала Cosmopolitan и говорит: «Это мое время!» Эта книга – не просто исповедь толстой девчонки и не очередная история успеха – это мощный мотиватор для всех, кто когда-либо сомневался в себе. Тесс Холлидей прошла непростой путь от забитой девочки из неблагополучной семьи до самой скандальной и высокооплачиваемой модели плюс-сайз.
Первая и на текущий момент единственная большая книга о создании, ведении и развитии бизнеса интернет-магазина в России, написанная магазинщиком с 20-летним опытом в электронной коммерции, который до сих пор у руля. Книга описывает не только теоретические аспекты поиска ниши, планирования ассортимента и создания сайта, в ней автор рассказывает о своём многолетнем практическом опыте создания, раскрутки и реорганизации интернет-магазинов. Речь пойдёт о логистике и складе, работе с поставщиками и партнёрами, сравнении передачи процессов на аутсорсинг или выполнении своими силами, о нюансах локальной и региональной доставки, самовывоза и многом другом. Также немало внимания уделено интернет-маркетингу.
Компания-легенда, история которой началась в тесной квартире учителя английского языка, а спустя всего 10 лет после основания достигла показателей продаж, значительно превышающих результаты eBay и Amazon, вместе взятых. Это рассказ, как никому не известному Джеку Ма и его 17 друзьям удалось сформировать отсутствующую интернет-индустрию в огромной – больше миллиарда жителей – стране. О людях, которые верили в себя и свое дело даже в самые тяжелые моменты – и сумели изменить мир.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Вторая из серии книг о раскрытии секретов новых электронных денег. Книга познакомит с очередной звездой криптографии, оставляя читателю свободу самому решить – является ли Эфир очередной киберугрозой для мировой экономики, или платформа Ethereum – это просто логическая последовательность цифрового развития человечества. Параллельно с этим перед читателем раскроется более детально так нашумевшее название «смарт-контракт».