Финансовый рычаг добра: Новые горизонты благотворительности и социального инвестирования - [45]
Им приходится испытывать, развивать и уточнять свои модели, набивая шишки на малопригодном для бизнеса, низкорентабельном рынке. Они неизбежно терпят неудачи и утраты на пути к эффективности. Нередко им приходится изрядно инвестировать в информирование потребителей о возможностях, которые предоставляют новые «пробивные» решения; в обучение неумелых поставщиков и в развитие раздробленных каналов дистрибуции, с тем чтобы они отвечали предъявляемым к ним требованиям. В результате инвесторы, хотя и взбудораженные этим новшеством, часто бывают смущены параметрами риска компаний и не впечатлены финансовыми показателями их деятельности, в то же время подозревая, что имеют дело скорее с хитроумными некоммерческими организациями, маскирующимися под коммерчески жизнеспособные модели{182}.
«Начальный разрыв» противостоит социально ориентированному рынку, ограничивая предложение пригодных для инвестирования сделок, способных переварить накопленный социальный инвестиционный капитал.
Несмотря на оптимистичные предположения относительно огромного потока ресурсов, готовых хлынуть в перспективные предприятия у основания пирамиды, задачу доведения таких предприятий до уровня, на котором они станут привлекательными для серьезного капитала, решать придется долго и трудно. Как отмечают Кох и его коллеги, после создания Grameen Bank в 1976 г. ему понадобилось 17 лет, чтобы стать безубыточным, и эволюция других проектов оказалась не менее сложной. Acumen Fund в течение 10 лет пришлось просеять более 5000 компаний, чтобы выбрать из них 65 достаточно перспективных для инвестирования, причем он руководствовался очень консервативными по инвестиционным стандартам ожиданиями финансовой доходности. Однако средняя чистая прибыль компаний из портфеля Acumen остается отрицательной, что неудивительно. Исследование Monitor Group, проведенное в Индии, показало, что многопрофильному социальному предприятию требуется 10 лет для того, чтобы достичь масштаба деятельности, достаточного для проведения прибыльных операций{183}.
В такой ситуации социально преобразующие инвесторы воздерживаются от финансирования на ранних стадиях перспективного бизнеса у «основания пирамиды». В итоге возникает классическая проблема «безбилетника»: хотя все инвесторы выиграли бы от совместной поддержки перспективных компаний на ранней, полной неопределенности стадии стартапа, но по отдельности ни один инвестор не проявляет к этому интереса, однако когда концепция бизнеса доказывает свою жизнеспособность, на рынок устремляется множество конкурентов, готовых заработать на чужих первоначальных инвестициях без участия в затратах. Так и получается описанный Кохом и его коллегами «начальный разрыв», выражающийся в отсутствии средств для поддержки крайне важной стадии стартапа перспективных социальных венчурных предприятий и соответственно в нехватке пригодных для инвестирования сделок, способных освоить сдерживаемые предложения социального инвестиционного капитала.
Точно так же как и с другими «провалами рынка», здесь необходимо применить нерыночное решение к несовершенствам рынка. Традиционно эту роль берет на себя государство применительно к другим так называемым общественным благам, например национальной обороне, и здесь его вмешательство тоже может оказаться решающим. Скажем, министерство международного развития Великобритании профинансировало на крайне важной ранней стадии развития систему электронных платежей M-PESA, впервые предоставившей услуги по оплате мобильной связи девяти миллионам жителей Кении. Агентство США по международному развитию выделило аналогичную помощь для ранней стадии производства кухонных печей полного сгорания в Гане{184}.
Но при существующих политических рисках, связанных с выбором успешных технологий и бизнес-моделей, ответственность за преодоление этого конкретного несовершенства рынка, скорее всего, возлагается на институты, которые мы ранее назвали «фондами, действующими в качестве благотворительных банков». Данные фонды стремятся использовать свои эндаументы и грантовые бюджеты, чтобы увеличить ресурсы для максимального воздействия на выбранном ими направлении. Кох и его коллеги называют это «предприимчивой благотворительностью», но можно также сказать, что это «программные инвестиции на гормонах роста». Предполагается поиск высокоперспективных деловых предложений у основания пирамиды, уже прошедших стадию первоначальной проверки концепции, и помощь им в подтверждении коммерческой рентабельности их продуктов, в подготовке выхода продуктов на рынок и включения их в операционную деятельность, что позволит привлечь частный капитал, ориентированный на доходность и способный придать масштаб возникшему бизнесу{185}. Такая поддержка может принять форму грантов, а также займов – беспроцентных или под низкий процент – либо долевого финансирования без приобретения контрольного пакета акций.
Выйти за рамки успокаивающих допущений
Все вышесказанное предполагает возможность того, что, несмотря на активное развитие новых областей благотворительности, этот сектор, возможно, приближается к моменту истины. Многие из описанных процессов были запущены с большой помпой, на них возлагались огромные надежды. Казалось, что таинственным образом вдруг исчезло исторически сложившееся противостояние между добрыми делами и финансовым успехом, что деятельность с целью содействия социальному и экологическому прогрессу может приносить рыночные нормы прибыли; что рынки частных инвестиций способны заменить государство и частные благотворительные организации в качестве основного источника капитала для социально ориентированного роста и что вот-вот начнется новая эра социально ориентированных финансов.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.