Эпоха Agile - [18]

.

1. Психологическая безопасность. Можем ли мы брать риск на себя, не чувствуя неуверенности или смущения?

2. Зависимость. Можем ли мы полагаться друг на друга в том, что касается качественного и своевременного выполнения работы?

3. Структура и ясность. Ясны ли цели, роли и планы работы в нашей команде?

4. Воздействие работы. Важна ли наша работа для каждого из нас?

5. Значимость работы. Верим ли мы в то, что наша работа значима?

Результатом организации работы в соответствии с Agile становится не только ее более быстрое выполнение. В отличие от традиционных компаний, где полностью вовлечен в работу лишь каждый пятый сотрудник, в компании, практикующей Agile, все сотрудники находятся в состоянии потока. Термин «поток», введенный в оборот Михаем Чиксентмихайи, означает глубокое вовлечение, фокус и радость от процесса работы. Желая доставить радость пользователям или клиентам, исполнители «заставляют свой мозг работать».

Этот феномен объясняет высокую мотивацию, которую мы наблюдали у членов команд посещенных нами компаний. Мы спрашивали у них, хотели бы они поработать в структурах с традиционными управленческими практиками, и каждый раз мы слышали один и тот же ответ – «никогда».

Хотя в методах управления Agile-компаний явно заметно сходство, каждая из них разработала уникальную комбинацию практик. Интересен опыт Menlo Innovations, компании, занимающейся проектированием и разработкой ПО. Это детище увлеченного CEO Ричарда Шеридана и сооснователя Джеймса Гобеля расположено в Энн-Арборе, Мичиган. В основном компания работает в секторе B2B, зачастую с партнерами из очень важных отраслей, например здравоохранения. Приятный факт: Menlo всегда рада гостям. Вы можете приехать в Энн-Эрбор и побывать в этой компании будущего.

Люди приезжают в Menlo, чтобы научиться практикам Agile и бережливого производства. «Мы, разработчики, нужны для того, чтобы создавать продукт, который восхитит мир, обрадует людей, – говорит Шеридан. – Все, что мы называем Agile, или бережливым производством, или другими процессами, при хорошем исполнении отвечает на вопрос: как мы служим другим?»

«При этом мы позаимствовали кое-что из многих концепций, – объясняет Шеридан. – Вот почему вы нечасто услышите здесь слово Agile. Люди изучают наш опыт и говорят: “Ваша компания кажется очень гибкой. Почему вы не называете ее Agile?” Мы так работаем не потому, что хотим быть Agile, а потому, что своими продуктами хотим радовать мир».

Все началось 20 лет назад, когда Шеридан, на тот момент менеджер в компании, производящей ПО, устал от неудачных организационных практик. В своей фирме он поставил конкретную цель: положить конец страданиям разработчиков ПО[54].

Перед тем как основать Menlo Innovations, он занимался практически одной задачей – устранял кризисы программного обеспечения при поломке систем или серьезных сбоях. Традиционные управленческие процессы провоцировали «пожары», Шеридан же должен был «тушить» их. Он ощущал себя настоящим борцом со стихией. Уровень стресса был огромен. Поэтому он решил создать компанию, в которой будут иначе относиться к сотрудникам. Компанию, в которой бы отсутствовали постоянные авралы, способные кого угодно довести до инфаркта. Шеридан хотел, чтобы люди гордились тем, что они делают, и тем, как они это делают. Он хотел, чтобы специалисты испытывали от работы радость, а не стресс.

Между тем слово «радость» в ХХ веке обычно не ассоциировалось с работой. Последняя могла быть эффективной или продуктивной – но чтобы радостной? Сама мысль об этом изначально казалось нелепой.

Однако вот уже 15 лет Menlo Innovations занимается именно этим – обеспечивает условия, радующие как исполнителей (разработчиков ПО), так и заказчиков. «Мы не верим ни на секунду, – подчеркивает Шеридан, – что можно служить другим и не заботиться при этом о своей команде. Поэтому мы создали систему, которая в первую очередь сосредоточена на помощи другим и на создании отличных результатов. Но для этого нам нужно было изменить способ разработки и создания ПО».

Цель по организации дружелюбного рабочего пространства, поставленная Шериданом, означает создание супернадежного кода. Его невозможно сломать, и он не нуждается в исправлениях. «В последний раз критическая ситуация, связанная с ПО, возникла у нас в 2004 году, – вспоминает Шеридан. – Зато нам пришлось наблюдать нечто подобное у одного из своих клиентов, с которым мы только начали работать. Это был конец света! Группа сотрудников той компании запустила крупный проект, который готовился много лет, и он оказался катастрофическим. Люди работали по ночам и выходным, пытаясь исправить ситуацию. Неудача серьезно отразилась на их бизнесе и снизила объем продаж их продуктов на рынке».

Menlo же создала среду, свободную от сбоев. Когда сотрудники Menlo увидели, что произошло в компании клиента, они сказали: «Ого, так вот как выглядит экстренная ситуация!». Они никогда не сталкивались с подобным.

«Мы создаем свободу посредством тирании, – говорит Шеридан. – Мы действительно создали радостную среду, и наши сотрудники любят свою работу. Они полностью вовлечены. Однако мы также насадили тиранию, избавившись от неопределенности. В нашем мире люди знают, с кем и для кого они работают. Они знают, над чем они работают и в каком порядке нужно это делать. В этом суть тирании. В остальном – полная свобода. Я предупреждаю: “Теперь вы свободны в том, чтобы делать любимую работу. Никто не будет заглядывать вам через плечо, вмешиваться и спрашивать, над чем вы сейчас трудитесь и как обстоят дела”».