Эпоха Agile - [17]
Почти каждая компания, внедряющая Agile, когда-то столкнулась с провалом больших и сложных планов, в которых содержалось слишком много неизвестных. Перемены же происходили так быстро, что сотрудники не успевали вносить корректировки. Выход из положения был найден: мини-блоки работы, микрокоманды, короткие циклы и быстрая обратная связь – фактически «маленькое все».
2. Маленькие кросс-функциональные команды. Работа обычно выполняется в автономных кросс-функциональных микрокомандах. Каждая из них выполняет что-то потенциально ценное для потребителя. Размер команд варьируется. Одно из главных правил – «семь плюс-минус два». В одних компаниях команды состоят из 10–12 человек, в других они меньше. Порой эти объединения называются иначе, например блоками или группами, а слово «команда» применяется к более крупному проекту.
3. Ограничение объема незавершенной работы. В Agile-менеджменте команды учатся концентрироваться на том объеме работы, который можно выполнить за короткий цикл. Если ограничить объем незавершенной работы, снижается количество ее очередей. Излишний незавершенный объем преобладает в командах, которые только начали внедрять Agile. Также он характерен для вспомогательных подразделений, в которых обычно образуется очередь из задач, требующих решения.
4. Автономность команд. В начале каждого короткого цикла составляется план работы, а дальше команды сами решают, как его выполнить. Руководство компании определяет базовые «дорожные правила», но исполнители свободны в выборе метода действий. «Дорожные правила» также варьируются: некоторые организации придерживаются фреймворка Scrum: работа в спринтах, в общем темпе, чтобы расширить возможности координации между командами. В других организациях право выбора предоставляется команде. Во всех компаниях, которые нам удалось посетить, действуют положения по управлению командой и ее подотчетности, но способ выполнения отдан на откуп команде.
5. Достижение стадии готовности. Лакмусовой бумажкой успешного внедрения Agile является завершение командой своего участка работы полностью и регулярно к концу каждого цикла. Дробление на мини-блоки позволяет командам доводить задачу до состояния «готово», а не «практически завершено». Сама идея достижения стадии «готово» на первый взгляд кажется примитивной, но на самом деле она оказывает на процесс решающее влияние. Одна из причин медлительности больших бюрократических структур заключается в большом количестве частично завершенных заданий, в которых часто прячутся нерешенные проблемы, добавляющие еще больше работы, когда к ним возвращаешься. Переключение контекстов – очень дорогая когнитивная функция.
В сфере разработки ПО общепринятое определение «готово» включает в себя полный код, завершенное интеграционное, нагрузочное и юнит-тестирование и одобрение пользователем. Это сложная задача, если команда работает над большим заданием. Дробление на небольшие задачи позволяет в конце каждого короткого цикла получать продукт, который потенциально можно протестировать на пользователе, следовательно, команда имеет возможность своевременно выявлять подводные камни и ошибки, а не накапливать технический долг.
6. Беспрерывная работа. В рамках каждого короткого цикла ставится приоритетная цель, команды выполняют работу, не отвлекаясь на другие задачи.
7. Ежедневные стендапы. Независимо от используемых Agile-практик универсальным ритуалом всех компаний, которые мы посетили, считались ежедневные стендапы. Команды ненадолго встречаются, чтобы обсудить, насколько далеко они продвинулись, и выявить препятствия, которые нужно устранить. Регулярные обсуждения помогают членам командного «роя» сообща решить проблему, а не бороться с ней поодиночке. Такая форма сотрудничества нужна самим командам, а не менеджерам. Стендапы – это не разновидность контроля.
8. Полная прозрачность. Использование «бумажных источников информации»[52] стало неожиданным открытием во время наших посещений объектов. Фактически любой мог попасть на рабочее место сотрудников и сразу узнать статус работы и источник потенциальных проблем.
9. Обратная связь от пользователей на каждом цикле. Команды получают обратную связь от своих пользователей в конце каждого короткого цикла и на ее основе оценивают свои достижения, а также учитывают эту обратную связь при планировании дальнейших шагов.
10. Ретроспективный обзор. Ретроспективный обзор итогов делается в конце каждого короткого цикла и служит основой для планирования следующего цикла. Как и ежедневные стендапы, обзоры предназначаются для самих членов команд, а не являются средством дополнительного контроля со стороны менеджеров.
Такой метод работы возник из практического опыта и обширного экспериментирования. Продуктивен ли он? Google считает, что да. «Высшее руководство компании долгое время полагало, что сильные команды создаются путем объединения лучших специалистов», – говорит Абир Даби, менеджер из подразделения People Analytics в Google. Но на деле оказалось, что это не так. Подробное исследование, получившее название «Аристотель», показало, что состав команды мало влияет на ее продуктивность. Влияние оказывают пять ключевых факторов, поддерживаемых практиками Agile-управления
Scrum – секретное оружие наиболее успешных современных компаний. Google, Facebook, Amazon и Apple используют Scrum, чтобы стремительно управлять инновациями, предельно точно фокусироваться на клиентах, в несколько раз сокращать время, затрачиваемое на принятие решений, и становиться лучше и лучше. В последние несколько лет Scrum вышел далеко за пределы породивших его технологических компаний и начал завоевывать корпоративный мир. «Scrum на практике» – результат многолетнего опыта работы с несколькими десятками компаний.
Эта книга для тех, кто работает по найму и кому такая работа подходит. Причем работает по найму в средних и крупных российских и международных компаниях либо хочет перейти в компании такого масштаба. Книга будет полезна людям разного профессионального уровня – от секретарей до директоров. Для молодых людей, кто только начинает свою карьеру и никогда раньше не искал работу, книга может представлять интерес, но станет скорее «зоной ближайшего развития». Кроме того, книга может быть интересна начинающим специалистам в области подбора персонала, которые пока не представляют, с какими сложностями с точки зрения взаимодействия с кандидатами они могут столкнуться.
Книга Алексея Захарова, создателя и руководителя компании Superjob – одного из лидеров на рынке онлайн-рекрутмента России, представляет собой эффективный инструмент для тех, кто ищет высокооплачиваемую работу и стремится построить карьеру. Как сохранить работу, когда многие вокруг ее теряют? Как «продать» себя, когда никого «не покупают»? Как развивать карьеру, когда работодатель «оптимизирует расходы»? Все эти вопросы звучат сегодня особенно актуально. В этой книге нет «волшебной таблетки», благодаря которой все наладится в один момент.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды.