Эпоха Agile - [19]
«У нас есть процесс, – продолжает Шеридан, – и команды верят в него, поэтому мы не нуждаемся в “полицейских”, которые будут проверять, работают ли сотрудники. Процесс понятен им и нашим клиентам. Командная работа обязательна. Претворяя в жизнь идею работы в микрокомандах, мы создаем свободу для сотрудничества».
Как Menlo удается создавать «безаварийное программное обеспечение»? Возможно, ответ кроется в постоянстве команды. Многие компании вроде Microsoft и Ericsson практикуют Agile-менеджмент и прикладывают усилия к объединению членов команд, добиваясь их сходства со спортивными. Каждый знает навыки коллег и их характерные особенности. Более того, люди, создающие код, понимают его и в состоянии его поддерживать. Если возложить на них ответственность за решение проблем с качеством («багов»), у них появится стимул не ошибаться вначале. В подобных компаниях команда рассматривается практически как продукт.
«Такой подход применим, – говорит Шеридан с улыбкой, – до тех пор, пока команда бессмертна, а люди никогда не берут отпуск! Мы же делаем обратное, потому что знаем: если программное обеспечение зависит от отдельных членов команды, нам нужно задуматься, что произойдет, когда один из них не выйдет на работу. Если в традиционных условиях проект реализуют четыре человека, каждый из них является источником эксклюзивных знаний и опыта в конкретной области. В результате вы не сможете работать при отсутствии одного из четверых. Вы не можете лишиться парня, отвечающего за базы данных, или ноу-хау, или промежуточное ПО. Дело в том, что каждый из них знает только свою часть кода. Фактически это ловушка. Нам нужны команды и программное обеспечение, не зависящие от отдельных людей».
Сотрудники Menlo выполняют работу в очень коротких рабочих циклах. Каждый длится всего неделю, после чего состав команд меняется. «Из-за этой смены каждая команда имеет дело с кодом, который был написан кем-то другим на прошлой неделе, – поясняет Шеридан. – Мы моментально тестируем его на предмет надежности и удобства в сопровождении. Новая команда должна понять этот код, чтобы эффективно внести изменения. Если что-то непонятно, новые “хозяева кода” обращаются к команде, которая писала его. Возможно, эти люди сидят за соседним столом.
В результате мы имеем действительно понятный, надежный и простой в сопровождении – и самое главное, безаварийный – код».
Второй особенностью Menlo является подход к найму персонала. Многие компании пытаются найти кандидата, который соответствует вакансии на 100 %. Они ищут кого-то точно с теми навыками, которые им требуются, например знанием Python 4.6, Oracle 9.1.1.1 и так далее.
Menlo поступает обратным образом. Она стремится создать культуру сотрудничества, приспосабливаемости, прозрачности и доверия. «Все начинается с наших практик найма, – говорит Шеридан. – Если наши люди не будут соответствовать нашей культуре, мы не сохраним ее в будущем. Когда нам нужны новые работники, мы организуем “быстрое свидание” соискателей со старожилами. Вопрос звучит следующим образом: хотел бы ты трудиться бок о бок с этим человеком? При положительном ответе мы приглашаем кандидата на работу на день, затем на неделю и на месяц. Если наши сотрудники не разочаровываются, мы берем его».
«Мы разработали процесс собеседования в соответствии с нашей культурой, – продолжает Шеридан. – Вначале мы не задаем много вопросов. Мы не уделяем особого внимания резюме. Нас не интересует, учились ли вы в университете. Для начала мы постараемся выяснить, соответствуете ли вы нашей культуре. Если да, тогда речь пойдет о ваших навыках. Но, положа руку на сердце, освоить навыки не так сложно, как сформировать мировоззрение».
Третьей поразительной особенностью Menlo является работа в парах. Для традиционных менеджеров ситуация, когда два сотрудника сидят за одним компьютером, по определению непродуктивна и неэффективна. (Многие из них считают, что работа в парах сокращает продуктивность в два раза.) Шеридан же утверждает обратное: по его словам, при работе в парах продуктивность повышается в 10 раз в отличие от работы поодиночке.
Ранее в своей карьере Шеридану приходилось встречаться с боссами, которые были уверены: если два человека работают вместе, то как минимум один из них отлынивает. В Menlo думают иначе. Это не единственная компания, практикующая работу в парах. Но такие организации по-прежнему встречаются редко.
Четвертая поразительная особенность Menlo заключается в том, что ключевую роль в работе играют антропологи. «К сожалению, индустрия программного обеспечения создает технологии, не учитывающие потребности людей, а потом их считают “тупыми пользователями”, – сетует Шеридан. – В Menlo действует другой подход. Мы хотим создать программное обеспечение, которое не требует руководств по использованию или служб технической поддержки. Для этого мы изучаем интересы тех, кому служим. Мы называем эту практику “хайтек-антропологией”. Наши антропологи, исповедующие эмпатию, сострадание и особые методы исследований, “отправляются в мир”. Они анализируют не только среду, но и лексикон, рабочий процесс, привычки, страхи и мечты людей. Все эти знания задействуются при разработке программного обеспечения».
Книга Алексея Захарова, создателя и руководителя компании Superjob – одного из лидеров на рынке онлайн-рекрутмента России, представляет собой эффективный инструмент для тех, кто ищет высокооплачиваемую работу и стремится построить карьеру. Как сохранить работу, когда многие вокруг ее теряют? Как «продать» себя, когда никого «не покупают»? Как развивать карьеру, когда работодатель «оптимизирует расходы»? Все эти вопросы звучат сегодня особенно актуально. В этой книге нет «волшебной таблетки», благодаря которой все наладится в один момент.
Эта книга для тех, кто работает по найму и кому такая работа подходит. Причем работает по найму в средних и крупных российских и международных компаниях либо хочет перейти в компании такого масштаба. Книга будет полезна людям разного профессионального уровня – от секретарей до директоров. Для молодых людей, кто только начинает свою карьеру и никогда раньше не искал работу, книга может представлять интерес, но станет скорее «зоной ближайшего развития». Кроме того, книга может быть интересна начинающим специалистам в области подбора персонала, которые пока не представляют, с какими сложностями с точки зрения взаимодействия с кандидатами они могут столкнуться.
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды.
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.
Как и Тома Пикетти, который жестко критиковал капитализм, но при этом положительно его оценивал, бывший главный финансовый директор Группы Всемирного банка Бертран Бадре показывает деструктивную роль финансов в глобальном экономическом кризисе 2007–2008 гг. и предлагает смелый рецепт – использовать их во благо. Бадре объясняет, как с помощью финансов решить многие важнейшие проблемы мира – климатические изменения, бедность, восстановление инфраструктуры и многое другое. Он пишет: «Если использовать их с умом, человеколюбием, находчивостью и изобретательностью, финансы способны на великие свершения».
Scrum – секретное оружие наиболее успешных современных компаний. Google, Facebook, Amazon и Apple используют Scrum, чтобы стремительно управлять инновациями, предельно точно фокусироваться на клиентах, в несколько раз сокращать время, затрачиваемое на принятие решений, и становиться лучше и лучше. В последние несколько лет Scrum вышел далеко за пределы породивших его технологических компаний и начал завоевывать корпоративный мир. «Scrum на практике» – результат многолетнего опыта работы с несколькими десятками компаний.