«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - [137]

K сказанному следует добавить также и то, что «Дженерал моторс» уже не является такой эффективной, разумно управляемой компанией, какой она была, когда ею руководили ее основатели. В большой мере это объясняется тем, что современные руководители корпорации забыли формулу успеха и долгосрочные цели, разработанные для нее этими первыми управляющими «Дженерал моторс».

После того как я ушел из руководства корпораций, мне часто задавали вопрос: «А что бы вы сделали, если бы управляли «Дженерал моторс»?

Частичный ответ на этот вопрос очень прост; необходим возврат к некоторым основным принципам управления, провозглашенным Слоуном. Мощь «Дженерал моторс» покоится на разнообразии ее продукции в пределах своей отрасли. Это открывает возможность для различных подходов к удовлетворению разных видов спроса на едином рынке колесных транспортных средств. Сегодня такое разнообразие сильно ограничено. По мере централизации «Дженерал моторс» ее руководство двигалось в направлении объединения, консолидации и взаимопереплетения оперативных подразделений корпорации. Отделения «Дизель» и «Аллисон» в Детройте были слиты в одно; таким же образом сконцентрировано управление производством деталей и узлов; сборочно-производственные мощности автомобильных отделений почти полностью у них изъяты и переданы совершенно новому подразделению – сборочному отделению «Дженерал моторс».

Ответственность за конструирование и производство деталей и узлов для всех автомобилей корпорации возложили на каждое автомобильное отделение. Объясняли это тем, что подобная мера принесет финансовый успех. Я, однако, подозреваю, хотя никто мне этого не говорил, что продиктована она была стремлением сорвать или затруднить проведение федеральным правительством антитрестовских акций. Тесно спаянную и сложнейшим образом переплетенную «Дженерал моторс» было бы гораздо труднее расчленить, нежели компании с четко диверсифицированным производством.

Все эти меры подорвали основы децентрализованной оперативной деятельности «Дженерал моторс». Поэтому ответ на вопрос, о том, как сегодня излечить болезни корпорации, включает быстрый возврат к положению, при котором отделения представляли собой четко различимые подразделения, в большой степени несущие ответственность за успех или неудачи своих собственных операций. Такое решение подразумевало бы возвращение отделениям значительной части их сборочных мощностей, а также сокращение программы стандартизации до такого уровня, яри котором она имела бы экономический смысл. Сборочное отделение можно было бы частично сохранить для сборки автомобилей небольших отделений, но оно должно подчиняться этим отделениям, а не непосредственно руководству корпорации.

Такой возврат к децентрализации потребовал бы также, чтобы руководство корпорации на 14-м этаже отказалось от принятых на себя прерогатив в формулировании оперативных решений. Его следует вернуть к исполнению своей традиционной функции – разработке общей политики корпорации и планированию будущего компании. Все это, конечно, очень трудно осуществить, поскольку пришлось бы изъять бразды правления корпорацией из рук финансовых менеджеров и передать их в руки компетентных администраторов-производственников, обладающих глубоким знанием нужд и задач предприятия. Сегодня такой тип менеджера, редко можно встретить в составе высшего руководства. Для решения этой проблемы я перестроил бы систему подготовки менеджеров таким образом, чтобы она обеспечила выдвижение обладающих широким кругозором и большим опытом администраторов, столь необходимых на высших постах управления. Достижение такого результата возможно лишь на основе перекрестного обмена опытом административной деятельности на таком уровне, с которого менеджер мог бы видеть и осязать ход производственных операций и на котором он был бы способен обеспечивать функционирование всех частей механизма управления компанией.

В середине 60-х годов ведущие финансовые менеджеры признавали, что их собственная подготовка недостаточна для понимания и направления оперативной деятельности компании. Они пытались наделить опытом такой деятельности менеджеров, сделавших себе карьеру в рядах финансистов, путем выдвижения их на посты вице-президентов, ответственных за группы отделений. Но из этого ничего не получилось. Пост вице-президента, курирующего группу отделений, находится на слишком высокой ступени, чтобы там можно было приобрести опыт, действительно полезный для менеджера. Нельзя научить парня играть в футбол, сделав его тренером. Его надо включить в команду, сначала в третий или четвертый ее состав, обучить его азам и лишь затем, если он себя хорошо проявит, допустить в первый состав.

Так же обстоит дело и с опытом менеджера. По-настоящему администратор усваиваем основы ведения бизнеса на низших и средних ступенях управления. При подобной системе подготовки управленческих кадров я взял бы помощника главного конструктора и назначил бы его года на два помощником регионального директора по сбыту или даже региональным директором по сбыту. Затем сделал бы его администратором аналогичного уровня в производстве. В дальнейшем ему можно поручить пост директора завода. За этим может последовать какой-то срок стажировки на зарубежных операциях. Таким образом, он изучил бы все стороны нашего бизнеса на том уровне, где делается настоящая работа. Подобный способ подготовки менеджеров можно применять во всех сферах деятельности предприятия. По такой же схеме администратора из финансового аппарата можно перебрасывать в производственные или сбытовые подразделения. Как уже отмечалось выше, то обстоятельство, что Хэрлоу Кэртис был именно таким многоопытным и разносторонним специалистом в руководстве корпорацией, объясняется тем, что его большой опыт оперативной деятельности подкреплялся его глубоким знанием финансовой стороны дела, приобретенным им на посту главного бухгалтера отделения.