Джек. Мои годы в GE - [36]

Я был в восторге от идеи Кэла! Я не забыл этот ужин. Мы по-прежнему общаемся примерно раз в год, хотя Кэл уже ушел в отставку. Но ему удалось добиться замечательных результатов. Сегодня в клубе Elfun состоит более 42 000 членов, включая ушедших в отставку сотрудников. Они добровольно помогают сообществам, где расположены заводы или офисы GE: так, хорошо известны их программы наставничества для старшеклассников.

Например, в одной из школ Цинциннати участие добровольцев из GE в учебном процессе повысило процент выпускников, поступивших в колледж, до более чем 50 % — а всего за 10 лет до этого он не поднимался выше 10 %. Подобные программы проводятся в школах во всех крупных сообществах, где присутствует GE, — и не только в США, но и за границей, например в Джакарте, Бангалоре и Будапеште.

Диапазон деятельности наших добровольцев очень широк — от постройки парков, игровых площадок и библиотек до починки магнитофонов для слепых. Сегодня путь в эту организацию открыт всем, от фабричных рабочих до старших руководителей. Единственное условие вступления — желание что-то дать обществу. Около двадцати лет назад эта организация, от которой я готов был отвернуться, превратилась вдруг в одну из лучших в GE. Я неравнодушен к ней, ее участникам, ее принципам и достижениям.

Преображение Elfun силами самих ее членов стало очень важным символом. Именно такой пример мне и был нужен.

* * *

Не все, что я хотел изменить, находилось в центральном офисе. Некоторые важные открытия я сделал вдали от него. В 1981 году я в основном ездил с командой по местам и проверял подразделения нашего бизнеса — работа, которую выполнял уже десять лет. Я чувствовал, что около трети компании работает хорошо, и хотел расследовать работу остальных ее направлений.

Вскоре я обнаружил, что бюрократизм, с которым я столкнулся при управлении отделениями бытовой техники и осветительного оборудования, гораздо глубже пустил корни в некоторых других направлениях. Казалось, чем больше подразделение, тем меньше сотрудники были увлечены своей работой. Слишком многие — от водителей и погрузчиков на фабрике до инженеров в тесных кабинетах — просто отбывали положенное время.

Увлеченных людей было трудно найти. Особенно меня огорчило положение в городе Скенектади, где находилось отделение силовых турбин. Оно уже давно было ведущим бизнесом GE, потеснив подразделение осветительных приборов (наш первый бизнес). В нем применялись великолепные технологии; нашим газовым турбинам завидовал весь мир. Его оборот превышал $2 млрд. В нем работали 26 000 человек, из них более 20 000 — в Скенектади. Сотрудники считали свою работу очень важной, хотя чистая прибыль подразделения составляла всего $61 млн.

Многое нужно было менять именно в руководстве — не в технологии и продуктах, а в отношении к работе. Слишком многие менеджеры считали, что их должности — вознаграждение за службу в компании, венец их карьеры, а не новые возможности. Существовало убеждение, что клиентам повезло разместить у нас заказы на эти прекрасные машины. Процесс изготовления турбин был длительным, жизненный цикл товара измерялся годами. Все это приводило к недостаточной скорости работы, низкому уровню увлеченности персонала.

Я и не подозревал, что во время визитов на места наткнусь на относительно небольшой и проблемный бизнес, который окажет мне большую помощь: отделение ядерных реакторов в Калифорнии. Ядерная энергетика наряду с компьютерами и авиационными двигателями была одним из трех рискованных направлений, которыми GE занялась в 1960-е годы. Дела с авиадвигателями в 1980-х шли хорошо, компьютерный бизнес был уже продан, а направление ядерной энергетики держалось главным образом на надежде.

В тот момент самые большие изменения происходили именно в отрасли ядерной энергетики. Всего двумя годами ранее, в 1979-м, произошла авария реактора на острове Три-Майл[16] в Пенсильвании, что разрушило и без того слабую общественную поддержку ядерной энергетики. Энергокомпании и правительственные органы изменили свои планы инвестиций в ее развитие. По иронии судьбы это перспективное в недалеком прошлом подразделение GE должно было стать образцом перемен. На его примере мы поняли, какие изменения нужны, чтобы сотрудники осознали реалии бизнеса и начали работать в соответствии с ними.

В этом подразделении работали лучшие представители своего поколения. Многие из них закончили аспирантуру в 1950-е и 1960-е годы и посвятили свою жизнь благородной идее — реализации потенциала ядерной энергетики, стремясь, как впоследствии Билл Гейтс, изменить стиль жизни и работы общества.

Весной 1981 года я посетил это подразделение. На двухдневном совещании руководящая команда по привычке представила оптимистичный план, предусматривавший получение заказов на три новых ядерных реактора в год. Именно столько удавалось продать в лучшие времена, в начале 1970-х. Авария на острове Три-Майл казалась ядерщикам всего лишь небольшим отклонением.

Но их представления были весьма далеки от реальности. За последние два года они не получили новых заказов, и 1980 год принес 13-миллионные убытки. В 1981-м одно только отделение ядерных реакторов должно было потерять $27 млн.