Джек. Мои годы в GE - [35]

С ростом организации в ней появлялось все больше уровней управления. Я сравнивал их с чрезмерным количеством свитеров, которые играют роль изолирующих слоев. Выйдя на улицу в четырех свитерах, вы не сможете понять, насколько там холодно.

Пример. Во время одного из первых моих посещений завода реактивных двигателей я оказался в цеху с группой сотрудников, которые знали многих моих друзей детства из Салема. Разговаривая с ними о старых временах, я случайно узнал, что за работой цеха следит четыре уровня руководства. Сначала я не поверил своим ушам. Но затем рассказывал эту историю при каждой возможности.

В качестве еще одной эффективной аналогии я использую сравнение организации с многоэтажным домом. Полы — это уровни руководства, а стены — барьеры между функциональными направлениями. Чтобы добиться от организации наилучших показателей, нужно разрушить эти полы и стены и создать открытое пространство, где люди будут свободно обмениваться идеями, не обращая внимания на ранги и функции.

В 1970-е и 1980-е годы в большом бизнесе было слишком много уровней — «свитеров», «полов» и «стен». Влияние этих уровней очевиднее всего проявлялось в процессе подачи и согласования заявок на финансирование. Когда я стал СЕО, почти каждая такая заявка оказывалась у меня на столе. Я, например, должен был подписывать комплект документов на покупку компьютера за $50 млн. В некоторых случаях на нем уже стояло больше дюжины других подписей, и дело было только за моей. Какую добавленную ценность я создавал?

Я покончил с этим и за последние 18 лет не подписал ни одной подобной бумаги. Директор каждого подразделения получает ровно такие же полномочия, какие совет директоров предоставил мне. В начале каждого года руководители подразделений направляют заявки на капиталовложения. Мы выделяем им средства от пятидесяти миллионов до нескольких сотен миллионов долларов, и с этого момента деньги находятся в их полном распоряжении, они сами решают, как их расходовать. Известно, что лучше всего разбираются в работе те, кто ее выполняет. Они более серьезно и ответственно относятся к рекомендациям, когда знают, что им не удастся спрятаться за рядом других подписей.

Чтобы подорвать традиции и ритуалы, которые, по моему мнению, мешали компании, я начал «бросать гранаты». Осенью 1981 года я бросил такую «гранату» в общество Elfun — внутренний клуб менеджмента в GE. (Elfun — сокращение от Electrical Funds, названия взаимного фонда, в который могли инвестировать члены этого клуба.) Там налаживали контакты «белые воротнички»; поступление в этот клуб считалось неким пропуском в ряды высшего руководства.

Я не мог серьезно относиться к работе Elfun, считая его верхом «напускного добродушия».

Клуб превратился в псевдоэлитарную группу людей, которые хотели показаться на глаза своим боссам или боссам своих боссов на званых ужинах. В начале карьеры мне как-то пришлось «отбывать повинность» и присутствовать на нескольких таких встречах. Если в какой-то вечер ожидали вице-президента корпорации, который отвечал за местное подразделение, то аншлаг был обеспечен: все члены клуба приходили, чтобы показаться начальству на глаза. Но если выступающий не имел реального влияния на их карьеры, клубу Elfun было бы трудно заполнить даже маленький конференц-зал.

Я получил приглашение выступить на ежегодной конференции руководителей этой группы осенью 1981 года. Предполагалось, что это будет приятное собрание, на котором новый босс произнесет ободряющую речь. Я приехал в загородный клуб, где собрались около 100 руководителей Elfun со всех местных отделений США. После ужина я встал и произнес речь, которую присутствующие до сих пор вспоминают как классическую взбучку.

— Благодарю вас за приглашение выступить перед вами. Я постараюсь говорить прямо. У меня есть серьезные возражения против работы вашей организации, и я бы хотел, чтобы вы задумались над этим.

Я добавил, что Elfun серьезно отстала от времени и мне непонятны ее мотивы и действия.

— Я не вижу никакой ценности в вашей работе, — заявил я. — Вы превратились в социально-политический клуб. Я не буду вам говорить, что вы должны делать или какими должны быть. Вам самим решать, какая роль принесет пользу и вам, и GE.

В зале воцарилась полная тишина. Я попытался смягчить удар, пообщавшись в течение часа с участниками в баре, но мне не удалось поднять им настроение.

На следующее утро Фрэнк Дойл выступал на вступительной сессии Elfun. Ему предстояла нелегкая задача — исправлять положение после моей вчерашней речи. У него было ощущение, что он пришел на поминки: участники так и не оправились после потрясения. Фрэнк еще раз призвал их к переменам.

Через месяц президент Elfun Кэл Нейтхеймер — инженер отделения транспорта — позвонил мне и попросил о встрече. Я предложил пообедать вместе. Он пришел, вооружившись диаграммами; но главное — он был увлечен новой идеей для Elfun. Он мечтал превратить эту организацию в армию общественных добровольцев GE. В то время президент Рейган призывал граждан работать на общественных началах — особенно там, где государство сокращало свою роль.