Джек. Мои годы в GE - [34]
— И что мне с ними делать?
— Я всегда раздаю высшему руководству такие вопросы. Так они могут показать ответственным за операции, что изучили руководство по планированию, — ответил он.
— Арт, это безумие, — сказал я. — Встречи должны проходить спонтанно. Я хочу увидеть своими глазами, как они подготовились, и отреагировать соответственно. Любой отчет или прогноз — это лишь повод для начала дискуссии.
Меньше всего мне хотелось пользоваться шпаргалкой лишь для того, чтобы заработать очки в глазах подчиненных. Зачем становиться СЕО, если нельзя задавать вопросы по своему усмотрению?
Шпаргалки в центральном офисе получало не только высшее руководство: перед каждым совещанием сотрудники подразделений, стремясь угодить начальству и забросив свою работу, снабжали «правильными» вопросами своих директоров.
Десятки людей регулярно изучали «мертвые книги». Я же всегда знакомился с отчетами только после того, как кто-то проводил для меня их презентацию. Ценность таких встреч была для меня не в книгах, а в сознании и сердцах людей, которые приходили работать в Фэрфилд. Я хотел проникнуть вглубь, заглянуть за эти тома и понять, чем руководствовались их составители. Мне нужно было увидеть жесты и мимику руководителей и услышать, каким тоном они произносят свои аргументы.
Пассивных обзоров было слишком много. Например, существовал ежегодный ритуал — весенняя поездка на обзор бытовой техники в Луисвилле. Команда конструкторов и инженеров вытаскивала со складов картонные и пластиковые модели. Нас спрашивали, что мы думаем о футуристических моделях холодильников, плит и посудомоечных машин.
Мне не удастся узнать, сколько этих моделей попало в магазины дилеров. Но я знал, что с некоторых приходилось вытирать пыль, потому что их показывали уже не первый год. И я знал, что комментарии команды из Фэрфилда, включая мои, почти ничего не значили. Этот ритуал был потерей времени для всех его участников.
Я хотел разорвать этот порочный круг. Пришло время избавиться от практики пассивных «обзоров и утверждений». В первое же лето я попытался создать нужную атмосферу среди собственного персонала, решив, что хороший способ сдвинуться с мертвой точки — увезти всех куда-нибудь на пару дней. Я всегда находил способ сочетать приятное с полезным — к примеру, поговорить о делах за игрой в гольф на хорошем поле.
Незадолго до этого я вступил в прекрасный гольф-клуб Лорел-Вэлли и осенью 1981 года пригласил туда около четырнадцати исполнительных руководителей на два дня. Группа включала всех директоров функциональных подразделений и семерых исполнительных руководителей секторов. Так я впервые попытался создать среди высшего руководства группу, которую мы потом назвали КИС — корпоративный исполнительный совет.
Среди этих четырнадцати руководителей оказалось как минимум семь-восемь сторонников новых идей. Редж был прав, выбрав Джона Берлингейма и Эда Худа на позиции вице-председателей. Они во многом поддерживали меня и никогда не мешали, хотя скорость перемен их устраивала далеко не всегда.
А еще они выполняли роль посредников. Ларри Боссиди — человек, которого я узнал за игрой в пинг-понг, — пришел в Фэрфилд в 1981 году на должность руководителя сектора и стал моим ближайшим соратником. Он, как и я, терпеть не мог бюрократию. Решительную поддержку мне также оказывали финансовый директор Том Торсен и HR-директор Тед Левайно. Том был моим коллегой со времен Питтсфилда. Несколькими годами ранее Редж наметил его потенциальным кандидатом на должность финансового директора. Том понимал, чего мы хотим добиться. Несмотря на то что он иногда критиковал меня, мне все равно нравились его искренность и ум. Левайно был связующим звеном между старой и новой GE; во многих первых инициативах мы не обошлись бы без его поддержки.
На тот момент у меня не было полной поддержки всех четырнадцати топ-менеджеров, но ключевые члены команды были на моей стороне. И я считал, что этого достаточно. В первое утро в клубе Лорел-Вэлли я расставил в конференц-зале подставки с чистыми листами, чтобы записывать мысли участников дискуссии, и начал спрашивать, что они думают о нашей стратегии первого или второго места, что им нравится и не нравится в GE и что, на их взгляд, нужно срочно менять. Потом мы обсудили недавние «планерки» и способы повышения их эффективности. Но нам было трудно установить открытый диалог. Только те, кто и так был на моей стороне, охотно делились своими идеями; остальные явно не хотели рисковать.
По сути, в то утро в дискуссии участвовала лишь половина группы.
После того как днем мы поиграли в гольф и немного выпили за ужином, обстановка стала более неформальной и еще несколько человек вступили в дискуссию. Но и на второй день разговор явно не клеился. Может, было еще слишком рано. Многие участники не знали, каково их положение в компании и к чему может привести откровенность. В итоге эта двухдневная вылазка так и не привела к выработке единой позиции о реформах.
И я подумал, что нам нужна революция. Было очевидно, что с этой командой мне ее не совершить.
Командно-административная система, в которой сложилась культура GE, отстала от времени. Я относился с большим предубеждением ко многим из тех, кто работал в центральном офисе. Я чувствовал в них то, что про себя назвал «напускным добродушием»: под маской любезности скрывались недоверие и жестокость. Типичное поведение бюрократов: они улыбаются вам в лицо, но не упустят случая нанести удар в спину.
Мечтаете испытать адское наслаждение в объятиях демона? Подумайте сначала о том, как придется знакомиться с родственниками любимого!.. Желаете обладать совершенно, гм, необыкновенными мужскими достоинствами? Остерегайтесь – ведь желание может и сбыться... Изверились в том, что на свете остался `хоть один настоящий мужик`? Не огорчайтесь. Кто вам сказал, что настоящий мужик обязательно должен быть живым? Лучшая любовь – это любовь, приправленная Смертью.Издание составлено на основе двух зарубежных антологий ужасов — «Hot Blood: Tales of Provocative Horror» (1989) и «Hotter Blood: More Tales of Erotic Horror» (1991).
Разработка гибкой стратегии, преодоление трудностей роста, создание вау-команды, лидерство, удержание лучших, саморазвитие, умение держать удар – все эти вопросы волнуют каждого менеджера и тем более собственника бизнеса. В этой книге собраны советы предпринимателям от легендарного экс-СЕО General Electric Джека Уэлча и главного редактора Harvard Business Review Сюзи Уэлч. Учиться на хорошем опыте несравнимо лучше, чем на собственных ошибках, поэтому книга наполнена множеством примеров удачных управленческих решений, с которых можно брать пример.На русском языке публикуется впервые.
Владимир Быстряков — композитор, лауреат международного конкурса пианистов, заслуженный артист Украины, автор музыки более чем к 150 фильмам и мультфильмам (среди них «Остров сокровищ», «Алиса в Зазеркалье» и др.), мюзиклам, балетам, спектаклям…. Круг исполнителей его песен разнообразен: от Пугачёвой и Леонтьева до Караченцова и Малинина. Киевлянин. Дважды женат. Дети: девочка — мальчик, девочка — мальчик. Итого — четыре. Сыновья похожи на мам, дочери — на папу. Возрастная разница с тёщей составляет 16, а с женой 36 лет.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Это книга о том, как делается порнография и как существует порноиндустрия. Читается легко и на одном дыхании. Рекомендуется как потребителям, так и ярым ненавистникам порно. Разница между порнографией и сексом такая же, как между религией и Богом. Как религия в большинстве случаев есть надругательство над Богом. так же и порнография есть надругательство над сексом. Вопрос в том. чего ты хочешь. Ты можешь искать женщину или Бога, а можешь - церковь или порносайт. Те, кто производят порнографию и религию, прекрасно видят эту разницу, прикладывая легкий путь к тому, что заменит тебе откровение на мгновенную и яркую сублимацию, разрядку мутной действительностью в воображаемое лицо.
Эта небольшая книга написана человеком, «хорошо знавшим Троцкого с 1896 года, с первых шагов его политической деятельности и почти не прекращавшим связей с ним в течение около 20 лет». Автор доктор Григорий Зив принадлежал к социал-демократической партии и к большевизму относился отрицательно. Он написал нелестную, но вполне объективную биографию своего бывшего товарища. Сам Троцкий никогда не возражал против неё. Биография Льва Троцкого (Лейба Давидович Бронштейн), написанная Зивом, является библиографической редкостью.
Тему автобиографических записок Михаила Черейского можно было бы определить так: советское детство 50-60-х годов прошлого века. Действие рассказанных в этой книге историй происходит в Ленинграде, Москве и маленьком гарнизонном городке на Дальнем Востоке, где в авиационной части служил отец автора. Ярко и остроумно написанная книга Черейского будет интересна многим. Те, кто родился позднее, узнают подробности быта, каким он был более полувека назад, — подробности смешные и забавные, грустные и порой драматические, а иногда и неправдоподобные, на наш сегодняшний взгляд.
Советские люди с признательностью и благоговением вспоминают первых созидателей Коммунистической партии, среди которых наша благодарная память выдвигает любимого ученика В. И. Ленина, одного из первых рабочих — профессиональных революционеров, народного героя Ивана Васильевича Бабушкина, истории жизни которого посвящена настоящая книга.