Джек. Мои годы в GE - [37]
Немного послушав, я сделал заявление, которое их ошеломило.
— Ребята, у вас не будет трех заказов в год, — сказал я. — Я считаю, вы больше не получите ни одного заказа на ядерный реактор в США.
Они были потрясены и попытались спорить. В их аргументах явно слышалось: «Джек, ты ничего не смыслишь в этом бизнесе».
Даже если это и так, у меня было преимущество свежего взгляда. Я не посвятил свою жизнь этому направлению. И хотя мне понравилась их увлеченность, я считал ее достойной лучшего применения.
В их аргументах было много эмоций, но мало фактов. Я попросил их переделать план на основе предположения, что новых заказов на реакторы не будет.
— Придумайте, как вести бизнес только на основе продаж топлива и услуг вашим старым клиентам, — сказал я.
К тому времени в эксплуатации находилось 72 активных ядерных реактора GE. У нас была и обязанность, и возможность обеспечивать безопасную эксплуатацию этих реакторов. Именно этого требовали от нас энергокомпании и регулирующие органы.
Совещание прошло так, словно я разрушил их мечты. И в конце нашей встречи ядерщики прибегли к весьма распространенному аргументу: сокращение плана подорвет моральный дух сотрудников, который очень понадобится, когда заказы вернутся.
И до, и после я не раз слышал этот аргумент от отчаявшихся команд. Он относится к той же категории, что и другая мольба, которую я часто слышал в трудные времена: «Вы срезали весь жир и дошли уже до костей. Бизнес будет разрушен, если мы продолжим сокращения».
Оба аргумента несостоятельны. Менеджеры склонны сокращать затраты слишком осторожно. Но если рыночная конъюнктура продолжает ухудшаться, к непопулярным мерам приходится прибегать снова и снова, что лишь повышает неуверенность среди сотрудников. Я никогда еще не видел, чтобы бизнес разорился только из-за слишком быстрого снижения затрат.
Зато мне приходилось много раз наблюдать, что с возвращением хороших времен команды быстро мобилизуются.
К счастью, директор подразделения, доктор Рой Битон, трезво оценивал ситуацию и принял этот вызов, хотя и неохотно. Я уехал безо всякой уверенности в результатах. Летом у нас произошло еще несколько горячих споров, когда команда пыталась добиться включения в план хотя бы одного или двух реакторов. Я же упорно отстаивал нулевой вариант при полном развитии направлений топлива и сервисного обслуживания.
К их чести, к осени 1981 года команда — ее возглавил Уоррен Браггеман, так как Рой Битон ушел в отставку, — завершила составление плана. Они сократили количество сотрудников в отделении реакторов с 2410 человек в 1980-м до 160 в 1985-м. Они избавились от инфраструктуры по разработке новых реакторов и сосредоточились только на усовершенствовании старых на случай, если отношение к ядерной энергетике в мире изменится. Зато отделение обслуживания реакторов добилось впечатляющих результатов. Благодаря его успеху общая чистая прибыль ядерного направления выросла с $14 млн. в 1981 году до $78 млн. в 1982-м и $116 млн. в 1983-м. Мы воочию убедились, какую роль предстоит сыграть обслуживанию в будущем компании.
За двадцать с лишним лет, прошедших с той первой встречи, ядерщикам удалось получить лишь четыре заказа на технологически усовершенствованные реакторы. Все эти заказы поступили из-за границы. Зато из года в год направление топлива и обслуживания, построенное командой Браггемана, приносит компании прибыль. Благодаря ему GE смогла выполнить свои обязательства перед клиентами и обществом в целом, не забывая при этом постоянно вкладывать деньги в усовершенствование реакторов.
Эта история успеха стала для меня важным ориентиром в первые годы работы на посту СЕО. Главной была не экономика, а атмосфера, которой я хотел добиться в компании. Люди, которые провели это преобразование в нашем ядерном направлении, не воплощали «тип Джека Уэлча». Они не были молодыми любителями вступать в громкие споры. Они не считали своим главным врагом бюрократию. Они были обычными сотрудниками GE, которые стремились сделать карьеру и которых вряд ли можно было назвать сторонниками Уэлча.
Я считал важным подчеркнуть: чтобы добиваться успеха в GE, вовсе не обязательно следовать каким-либо стереотипам. Каждый — независимо от пристрастий или внешнего вида — может стать героем. Главное — не бояться смотреть правде в глаза и добиваться результатов. Напомнить об этом было необходимо хотя бы потому, что многие сотрудники GE не были уверены, насколько прочны их позиции и не управляет ли GE какой-то ненормальный.
В первые годы своей работы в качестве СЕО я многократно рассказывал историю о направлении ядерной энергетики, желая добиться того, чтобы сотрудники трезво смотрели на вещи. Я кричал об этом на всех углах. Но оказалось, что убедить людей снять розовые очки и увидеть ситуацию такой, как она есть, гораздо труднее, чем может показаться на первый взгляд.
«Не обманывай себя. Все именно так, а не иначе». Мамино наставление из моей далекой юности оказалось весьма актуальным для GE.
Строя планы на будущее, не стоит делать ставку на чудо. Организация, попавшая в ловушку самообмана, делает неправильные выводы и принимает нелепые решения. Первый шаг к оздоровлению — посмотреть правде в глаза. Так было в отделении бытовой техники в 1970-е, в направлении ядерной энергетики в начале 1980-х и с интернет-компаниями в начале 2000-х.
Мечтаете испытать адское наслаждение в объятиях демона? Подумайте сначала о том, как придется знакомиться с родственниками любимого!.. Желаете обладать совершенно, гм, необыкновенными мужскими достоинствами? Остерегайтесь – ведь желание может и сбыться... Изверились в том, что на свете остался `хоть один настоящий мужик`? Не огорчайтесь. Кто вам сказал, что настоящий мужик обязательно должен быть живым? Лучшая любовь – это любовь, приправленная Смертью.Издание составлено на основе двух зарубежных антологий ужасов — «Hot Blood: Tales of Provocative Horror» (1989) и «Hotter Blood: More Tales of Erotic Horror» (1991).
Разработка гибкой стратегии, преодоление трудностей роста, создание вау-команды, лидерство, удержание лучших, саморазвитие, умение держать удар – все эти вопросы волнуют каждого менеджера и тем более собственника бизнеса. В этой книге собраны советы предпринимателям от легендарного экс-СЕО General Electric Джека Уэлча и главного редактора Harvard Business Review Сюзи Уэлч. Учиться на хорошем опыте несравнимо лучше, чем на собственных ошибках, поэтому книга наполнена множеством примеров удачных управленческих решений, с которых можно брать пример.На русском языке публикуется впервые.
Владимир Быстряков — композитор, лауреат международного конкурса пианистов, заслуженный артист Украины, автор музыки более чем к 150 фильмам и мультфильмам (среди них «Остров сокровищ», «Алиса в Зазеркалье» и др.), мюзиклам, балетам, спектаклям…. Круг исполнителей его песен разнообразен: от Пугачёвой и Леонтьева до Караченцова и Малинина. Киевлянин. Дважды женат. Дети: девочка — мальчик, девочка — мальчик. Итого — четыре. Сыновья похожи на мам, дочери — на папу. Возрастная разница с тёщей составляет 16, а с женой 36 лет.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Это книга о том, как делается порнография и как существует порноиндустрия. Читается легко и на одном дыхании. Рекомендуется как потребителям, так и ярым ненавистникам порно. Разница между порнографией и сексом такая же, как между религией и Богом. Как религия в большинстве случаев есть надругательство над Богом. так же и порнография есть надругательство над сексом. Вопрос в том. чего ты хочешь. Ты можешь искать женщину или Бога, а можешь - церковь или порносайт. Те, кто производят порнографию и религию, прекрасно видят эту разницу, прикладывая легкий путь к тому, что заменит тебе откровение на мгновенную и яркую сублимацию, разрядку мутной действительностью в воображаемое лицо.
Эта небольшая книга написана человеком, «хорошо знавшим Троцкого с 1896 года, с первых шагов его политической деятельности и почти не прекращавшим связей с ним в течение около 20 лет». Автор доктор Григорий Зив принадлежал к социал-демократической партии и к большевизму относился отрицательно. Он написал нелестную, но вполне объективную биографию своего бывшего товарища. Сам Троцкий никогда не возражал против неё. Биография Льва Троцкого (Лейба Давидович Бронштейн), написанная Зивом, является библиографической редкостью.
Тему автобиографических записок Михаила Черейского можно было бы определить так: советское детство 50-60-х годов прошлого века. Действие рассказанных в этой книге историй происходит в Ленинграде, Москве и маленьком гарнизонном городке на Дальнем Востоке, где в авиационной части служил отец автора. Ярко и остроумно написанная книга Черейского будет интересна многим. Те, кто родился позднее, узнают подробности быта, каким он был более полувека назад, — подробности смешные и забавные, грустные и порой драматические, а иногда и неправдоподобные, на наш сегодняшний взгляд.
Советские люди с признательностью и благоговением вспоминают первых созидателей Коммунистической партии, среди которых наша благодарная память выдвигает любимого ученика В. И. Ленина, одного из первых рабочих — профессиональных революционеров, народного героя Ивана Васильевича Бабушкина, истории жизни которого посвящена настоящая книга.