Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [115]

– С учетом премии за рост прибыли до уплаты налогов все сотрудники компании получат по итогам второго квартала премию в размере 11 процентов от годовой заработной платы, если продолжат работать в том же темпе. Так что все знают, что стоит на кону, – подытожил Том.

Присутствующие зааплодировали. Не в последнюю очередь ради таких историй они и приехали на конференцию. Человек в темно-синем пиджаке, сидевший в первом ряду, тихо спросил:

– А что же дальше, Рэнди?

Планирование с широким привлечением сотрудников

– Хороший вопрос, – произнес Рэнди. – В последнее время я постоянно думаю об этом. Мы уже целый год осваиваем Большую игру и почти девять месяцев играем в нее. Наши сотрудники действительно понимают бизнес, причем настолько глубоко, что не только задают вопросы, но и находят на них ответы. Думаю, мы уже готовы привлечь их к разработке планов на следующий год.

Затем слово взял Том:

– Год назад было трудно представить, что этот человек будет стоять перед вами и рассказывать свою историю, не говоря уже о том, что он не был готов привлечь сотрудников компании к процессу планирования.

Том пользовался большим авторитетом среди участников конференции, поскольку получил специальную награду за внедрение «Большой игры в бизнес» в своей компании.

– Именно благодаря внедрению планирования с широким привлечением персонала мы смогли вывести Игру на следующий уровень. С помощью участия всех служащих компании в разработке плана мы достигли того, что они поняли и приняли цели компании; а это позволило добиться положительных сдвигов.

– Том совершенно прав, – продолжил Рэнди. – Когда-то я и сам не верил, что это возможно. По возвращении мы снова проведем круговую оценку эффективности, включив в процесс оценку применения системы GGOB, анкетирование сотрудников, анализ финансовых тенденций и т. п. Но теперь все это будет осуществляться в ходе планирования. Мы будем разрабатывать новый план с привлечением всех сотрудников компании.

– В прошлом процесс планирования у нас сводился к тому, что мы с несколькими менеджерами (предположительно самыми умными) отправлялись куда-нибудь на выездное совещание, чтобы составить план на следующий год. Возвращаясь с горных курортов со своими «святыми скрижалями», мы неизменно испытывали сильное разочарование из-за отсутствия у сотрудников какого бы то ни было энтузиазма по отношению к нашим грандиозным идеям. Я хочу изменить установку «это ваш план» на «это наш план». Нужно добиться согласия и одобрения на всех уровнях. Безусловно, менеджеры и впредь будут работать в тесном сотрудничестве над составлением плана, но в этот процесс необходимо вовлечь всех, кто заинтересован в успехе компании. Однажды Том мне сказал: «Для того чтобы люди действительно считали план своим, мы должны уделять особое внимание их привлечению к планированию. Если люди не принимают в этом участия, они не одобрят план и, соответственно, не станут брать на себя никаких обязательств. А в этом случае они никогда не будут работать с полной отдачей».

– Мы увидели, что у наших сотрудников постоянно повышается интерес к тому, какой у компании рынок сбыта, стратегия, конкурентные преимущества, какие цели она ставит перед собой и как планирует их достичь, – добавил Том. – Они хотят знать, чем все это обернется для них лично; при отсутствии таких условий у них абсолютно не было причин заботиться о показателях.

– Мы понимаем, что это только очередной этап на пути к полной реализации Игры, – сказал Рэнди. – Осознаем также и то, что вовлечение каждого сотрудника компании в составление годового плана Игры – непростая задача. По всей вероятности, в первый год будут просчеты, но мы сделаем все возможное, чтобы обучить всех сотрудников, дать в их распоряжение инструменты, которые позволят им внести свой вклад в планирование, и вовлечь в процесс как можно больше людей. На первом этапе очень важно добиться от них одобрения такого показателя, как валовой доход компании. С этой целью мы планируем раз в месяц устраивать презентации, которые будут проводить сотрудники отдела продаж и маркетинга. Наши люди уже сейчас требуют предоставить им необходимую информацию и сами собирают всевозможные сведения о конкурентах. Быть частью этого процесса – просто захватывающе!

Голос Рэнди буквально дрожал от волнения.

Выступление подходило к концу, и Том предложил присутствующим задать последний вопрос. В зале поднялось много рук, но один из сидящих в задних рядах громко спросил:

– А что случилось с Джеральдом?

Все засмеялись, потому что во время выступления Сэм упомянул о том, что не все менеджеры компании поддерживали идею внедрения системы GGOB.

Рэнди попытался сдержать улыбку, но не смог.

– Джеральд держался изо всех сил. Но весной стало ясно, что чем большего уровня прозрачности и ответственности мы добиваемся, тем менее подходящей для него становится работа в нашей компании. Он сам решил уйти, нашел другую работу. К счастью, у нашего конкурента.

Все рассмеялись. Том не смог не спросить:

– Так куда бы вы вложили свои деньги – в компанию, в которой работают люди Рэнди, или в компанию, где полно джеральдов?