Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [113]
Когда все успокоились, Сэм взял последние «деньги» и взмахнул ими перед присутствующими.
– Итак, теперь вы поняли, как трудно получить прибыль. Мы только что увидели, как компания зарабатывала деньги в прошлом году – и как мало у нее осталось в итоге. Как нам добиться более весомых результатов в этом году?
– Продавать больше услуг! Сократить расходы! – раздавалось со всех сторон. Такие же предложения Сэм уже слышал три месяца назад, но на этот раз люди горели энтузиазмом, стремясь оказаться в центре Игры.
– Давайте теперь выполним ту же процедуру, но только с показателями, которые мы наметили на будущий год, – предложил Сэм.
Так они и сделали. Сотрудники в белых футболках перевернули лежавший на полу плакат на обратную сторону, где был описан новый план, и участники снова столпились вокруг плаката, чтобы воочию наблюдать за перемещением денежного потока компании. На этот раз в ячейке «Чистая прибыль» осталось гораздо больше «денег».
Повторный процесс имел одно существенное отличие. Вместо одной ячейки «Валовая прибыль» на плакате было три ячейки: «Валовая прибыль от аварийно-спасательных работ», «Валовая прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами» и «Совокупная валовая прибыль». Теперь все без исключения сотрудники компании знали, на каких ключевых показателях они должны сосредоточиться в будущем году.
Собрание продолжалось в том же темпе и с тем же энтузиазмом, которые обычно присутствуют на таких мероприятиях. Менеджеры компании рассказали присутствующим о премиальной системе и пообещали в любое время ответить на все интересующие их вопросы. Затем участники собрания обсудили связь между премиями и такими ключевыми показателями, как чистая прибыль и валовая прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Менеджеры предложили назвать кампанию по борьбе за получение премий «Зеленым кодом». Люди поняли и одобрили эту идею. Табло, отображающее годовую премиальную систему, выглядело весьма впечатляюще. Это была своего рода «выполнимая миссия» секретного агента. На стильном табло демонстрировалось, как план «Зеленый код» должен покрыть текущие расходы компании за счет прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Каждой заработанной тысяче долларов этой прибыли соответствовала одна большая «долларовая купюра», которую предполагалось приклеивать скотчем к соответствующему фрагменту графика «злополучных» накладных расходов. Глядя на табло, можно было с первого взгляда понять, выигрываете вы или проигрываете.
Рэнди подумал, что это и есть первый серьезный шаг на пути к тому «страховому полису», который он всегда хотел получить, построив диверсифицированную, устойчивую, развивающуюся компанию.
Когда собрание приближалось к концу, Рэнди сказал:
– Каждую неделю в одно и то же время мы будем собираться и делать то же самое, что и сегодня, только в нашей столовой и с нашей таблицей финансовых показателей. Как вам известно, наши менеджеры уже несколько недель осваивают практику проведения таких «сборов» и составления прогнозов. С этого момента вы будете принимать более активное участие в процессе. Вообще-то каждый из вас уже делал нечто подобное в ходе мини-игр на протяжении двух последних месяцев. Вы проводили собрания своих команд каждую неделю, составляли прогнозы, отслеживали ход событий, оценивали полученные результаты, отчитывались и – побеждали! Теперь вы сможете применить все эти навыки в более масштабной Игре. Менеджеры компании рассчитывают на вашу поддержку в процессе проведения «предварительных сборов», которые помогут нам собрать данные о результатах работы отдельных бригад и подразделений. На основании этих данных будет составлена финансовая картина и определены ключевые показатели компании. Это позволит вам увидеть, какое место занимают прогнозы ваших подразделений в общем финансовом прогнозе компании. – Рэнди сделал паузу для создания эффекта. – Идея заключается в том, чтобы у каждого из вас была ясная перспектива и чтобы все вы понимали, как ваши решения и действия могут повлиять на судьбу компании в целом.
– Не забывайте о задаче проведения собраний, описанной в табличке, висящей на стене в столовой, – добавил Сэм. – После собрания мы должны видеть все поле Игры, знать, кто на какой позиции находится, как разворачивается Игра и что должен сделать каждый из нас, чтобы обеспечить дальнейшее продвижение к цели.
Когда участники собрания покидали спортзал, каждому из них выдали папку с надписью «Зеленый код», в которой описывались детали их миссии. В папке был годовой план, ключевые показатели, таблица премиальных выплат, а также словарь терминов. Вручая папки сотрудникам компании, Рэнди и Сэм говорили: «Вот ваша миссия, если вы согласитесь принять ее. Не забудьте принести эту папку на собрание, которое состоится на следующей неделе». Некоторые при этом закатывали глаза, но все без исключения уходили с собрания, испытывая энтузиазм, гордость, чувство вовлеченности и взаимного уважения.
Развивайте игру
Наступила осень. Рэнди вспомнил свой последний визит в Сент-Луис. В прошлом году примерно в это же время в ходе национальной конференции участников GGOB он впервые ощутил, что такое «Большая игра в бизнес». Сегодня он снова приехал сюда, но на этот раз не просто в качестве участника – ему предстояло сделать доклад. Сэм предложил это Рэнди еще несколько месяцев назад, напомнив о принципе «заплати другому», о котором говорил Том. Необходимость рассказать на конференции свою историю вызывала у Рэнди смешанные чувства: боязнь, волнение и предвкушение. Он немного успокоился, когда Том и Сэм согласились выступить вместе с ним и поведать присутствующим о трудностях и преимуществах первого опыта внедрения «Большой игры в бизнес».
Эта книга о компаниях, которые отказались от бесконечной гонки за ростом и прибылью и сосредоточились на более важных целях: стать лучшими в своем деле, предоставить клиентам уникальный опыт, создать комфортное рабочее пространство для сотрудников и быть полезными для общества. У этих компаний есть нечто особое, чего не хватает многим другим. У них есть душа. И именно благодаря ей они стали великими, а не большими.На русском языке публикуется впервые.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.