Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [112]
– Всем привет! Вы готовы начать «Большую игру в бизнес»? – воскликнул Рэнди.
Зал снова отреагировал на эту театральную постановку приветственными возгласами.
– В тележке, которую вы видите, лежат 7 миллионов 700 тысяч долларов – ровно столько, сколько мы заработали на продаже услуг в прошлом году, – Рэнди показал на «деньги». Это были пачки бумаги, каждая из которых имитировала тысячу долларов. – Вы поможете нам перенести эти деньги в нужные места, чтобы мы могли разобраться, как движется поток денежных средств в нашей компании. После того как процесс закончится, мы посмотрим, сколько денег у нас осталось, и поговорим о выплате премий в следующем году. Как вам такая идея?
В зале снова послышались аплодисменты, которые, впрочем, быстро стихли. Людям хотелось побыстрее приступить к делу.
Два сотрудника в белых футболках вынесли в зал большой свиток, напоминавший упаковочную бумагу. Когда они развернули его на полу спортзала, присутствующие увидели, что это своего рода гигантская версия отчета о прибылях и убытках. На плакате крупными буквами было написано: «Объем продаж и доход от продаж; себестоимость реализованных услуг; валовая прибыль; расходы; прибыль до уплаты налогов». В столбцах «Объем продаж» и «Себестоимость реализованных услуг» были выделены строки для всех трех подразделений компании. Именно эти статьи менеджеры решили включить в общее табло финансовых показателей. Огромный плакат был не менее шести метров в длину.
– Итак, давайте посмотрим, как деньги поступают в компанию, – продолжил Рэнди. – «Синие футболки», подойдите сюда! Кевин, назовите сумму дохода от продаж, полученного вашим подразделением. Офисные работники запишут эту цифру на большом табло для ведения счета, а ваши люди возьмут из тележки «деньги», соответствующие тому доходу, который они обеспечили компании в прошлом году.
Сотрудники аварийно-спасательной службы сделали это с гордостью, ведь в прошлом году они принести компании самый большой доход. Когда «синие футболки» ушли, присутствующие увидели, что на табло для ведения счета появилась цифра, отображающая доход этого подразделения. Затем сотрудники двух других подразделений тоже перенесли «деньги», олицетворявшие их доход, в соответствующие ячейки строки «объем продаж». Тележка опустела.
Рэнди с широкой улыбкой на лице сказал:
– А теперь давайте займемся себестоимостью реализованных услуг! Отдел материально-технического снабжения! Отдел закупок! Подойдите сюда!
Сотрудники названных отделов вышли в центр зала. Представитель каждого из них называл свой показатель, и его аккуратно записывали на большом табло.
– Эти показатели отражают стоимость материалов, потребовавшихся нам для предоставления услуг, о которых мы только что говорили, – объяснил Рэнди, после чего сотрудники отдела материально-технического снабжения и отдела закупок начали переносить «деньги» из ячейки «Объем продаж» в ячейку «Себестоимость реализованной продукции» по мере того, как назывались и записывались на табло соответствующие цифры.
Рэнди продолжил:
– А теперь мне нужно, чтобы сотрудники из каждого подразделения подошли сюда и занялись затратами на оплату труда!
Люди в красных, зеленых и синих футболках начали выходить в центр зала, и Рэнди давал каждому из них указание перенести определенную сумму «денег» из ячейки «Объем продаж» в ячейку «Себестоимость реализованной продукции». В ходе перемещения денег из одной ячейки в другую соответствующие цифры снова записывались на табло. Все сидевшие в зале видели, как уменьшаются горки «денег» в ячейке «Объем продаж». Было очень интересно наблюдать за весьма наглядной картиной движения денежных потоков. Оставшуюся часть «денег» офисные работники перенесли из ячейки «Объем продаж» в ячейку «Валовая прибыль».
Понадобилось некоторое время, чтобы объяснить присутствующим, как составляется отчет о прибылях и убытках.
– Надеюсь, все поняли, как движется денежный поток в нашей компании? – спросил Рэнди, на что все согласно кивнули.
Теперь пришло время заняться расходами. Рэнди обратил внимание присутствующих на общие административные расходы, такие как заработная плата, расходы на организацию продаж и маркетинг, а также арендная плата. В центр зала вышли менеджеры, отвечавшие за соответствующие статьи расходов, а также их подчиненные, которые начали перемещать «деньги» из ячейки «Валовая прибыль» в ячейки расходов. После выполнения всех этих действий от валовой прибыли осталась совсем небольшая кучка.
Сэм показал на нее и спросил:
– Так что мы будем с этим делать?
– Премии! – закричали некоторые из присутствующих.
– Чистая прибыль! – закричали другие.
Все участники собрания что-то выкрикивали и улыбались. Рэнди не мог не почувствовать, что они действительно начинают понимать суть Игры.
Подойдя к горке «денег», Сэм поднял оставшиеся пачки и направился к ячейке «Прибыль до уплаты налогов». Когда он складывал «деньги» в эту ячейку, люди заметили, что человек в черном костюме, сидевший все это время в углу, надел темные очки и направился к табло. Когда он повернулся спиной к трибуне, все увидели у него на спине табличку «Налоговая служба». После того как сотрудник налоговой службы взял примерно половину прибыли до уплаты налогов и положил эти «деньги» в ячейку «Налоги», участники собрания вскочили на ноги, и в зале послышался неодобрительный гул.
Эта книга о компаниях, которые отказались от бесконечной гонки за ростом и прибылью и сосредоточились на более важных целях: стать лучшими в своем деле, предоставить клиентам уникальный опыт, создать комфортное рабочее пространство для сотрудников и быть полезными для общества. У этих компаний есть нечто особое, чего не хватает многим другим. У них есть душа. И именно благодаря ей они стали великими, а не большими.На русском языке публикуется впервые.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.