Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [110]
Согласно повестке дня, оглашенной Рэнди, далее слово предоставлялось каждому участнику собрания. Менеджеры кратко описывали сложившуюся ситуацию в своих подразделениях. Когда пришла очередь Кевина, он высоко оценил работу своей команды, организовавшей мини-игру «В поисках заработка». Кевин попросил присутствующих хвалить его сотрудников при каждой встрече.
Команда менеджеров компании справилась с поставленной задачей. Они составили общую картину (пусть и немного громоздкую) результатов, которых планируют добиться к концу месяца. Как обещал Рэнди и как гласила надпись на табличке, после собрания они увидели все поле Игры, знали, на каких позициях находятся, как разворачивается Игра и что должен сделать каждый из них ради дальнейшего продвижения к цели.
Прошло еще несколько недель, прежде чем менеджеры стали хорошо разбираться в цифрах, научились составлять прогнозы и привыкли к мысли о том, что они должны стать наставниками и учителями, чья миссия – разъяснить суть новой системы подчиненным и научить их неукоснительно ее придерживаться.
Добивайтесь результатов за счет мини-игр
Подразделения играли в мини-игры на протяжении девяноста дней, благодаря чему освоили некоторые принципы новой системы и получили реальные результаты. Было очевидно, что рядовые сотрудники разобрались в бизнесе гораздо глубже, чем предполагалось изначально. Они отслеживали, измеряли и прогнозировали различные показатели своей работы, что и позволило им добиться положительных сдвигов. Команда, игравшая в игру «Скотч со льдом», увеличила объем продаж больше чем в два раза, а подразделение клининговых услуг получало истинное удовольствие от праздников, устраивавшихся каждый месяц в случае превышения целевых показателей. Сотрудники компании еще никогда не работали с такой энергией; они даже начали спрашивать, когда можно будет приступить к разработке следующей мини-игры.
Подразделение аварийно-спасательных работ добилось значительных успехов в мини-игре «В поисках заработка». Ее цель заключалась в увеличении перекрестных продаж других услуг, не связанных с аварийно-спасательными работами, посредством поиска клиентов в своей базе данных в период вынужденного бездействия. Все это было направлено на рост прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Команда подразделения планировала заниматься этим на протяжении девяноста дней.
Члены команды определили целевые показатели на каждый месяц. На первом уровне предполагалось совершить 250 звонков, на втором – 275, на третьем – 300. Руководитель аварийно-спасательной службы Кевин, а также глава компании Рэнди считали, что это слишком низкие показатели, однако Сэм посоветовал им дать команде возможность действовать самостоятельно, чтобы люди могли считать игру своей. По мнению Сэма, если цели ставят менеджеры, то это будет их игра, а не команды. Поэтому было решено оставить все как есть, хотя Кевин и Рэнди были настроены скептически. Дебору, финансового директора компании, беспокоило отсутствие других измеримых параметров игры, кроме количества звонков. Она предложила ввести какой-нибудь показатель, выраженный в денежной форме, но Сэм настаивал на своем. Он был убежден, что, если члены команды выполнят задачу по количеству звонков и контактов, а также будут активно предлагать текущим клиентам другие услуги, это обеспечит ROI и другие показатели, а мини-игра – самоокупаемость подразделения.
Сотрудники назвали игру «В поисках заработка», поскольку им приходилось буквально выискивать в своей базе данных имена клиентов, которым можно было бы предложить другие услуги. Быстро составив список тех, кто заказывал аварийно-спасательные работы в прошлом, они стали предлагать им услуги химчистки и клининговые услуги. Члены команды не зря тратили время, поскольку, как оказалось, у них большой ассортимент услуг, которые они могут предложить, в частности чистка воздуховодов, выведение плесени, чистка керамических и цементных покрытий, а также обивки мягкой мебели. Всеми этими услугами могли воспользоваться постоянные клиенты, и продажа способствовала бы улучшению ключевого показателя.
Когда-то на телевидении шло шоу Bowling for Dollars («Боулинг за деньги»), вот по его мотивам команда аварийно-спасательного подразделения и решила организовать свою мини-игру. Вознаграждение соответствовало трем уровням, на которые были поделены цели игры. В случае достижения цели первого уровня члены команды получали коврики для мыши с рисунками на тему боулинга. По достижении цели второго уровня – оригинальную рубашку для боулинга в стиле ретро. Если же была достигнута цель третьего уровня, в конце трехмесячного срока вся команда праздновала победу на вечеринке в боулинге с пиццей и всем остальным. Сэм отметил, что люди сами выбрали для себя призы, стоимость которых была ничтожно мала по сравнению с потенциальной финансовой выгодой от проведения мини-игры. В качестве табло для ведения счета команда выбрала компьютерную мышь, перемещающуюся вдоль дорожки для боулинга до кеглей по мере выполнения целевых показателей по звонкам и контактам с клиентами.
Эта книга о компаниях, которые отказались от бесконечной гонки за ростом и прибылью и сосредоточились на более важных целях: стать лучшими в своем деле, предоставить клиентам уникальный опыт, создать комфортное рабочее пространство для сотрудников и быть полезными для общества. У этих компаний есть нечто особое, чего не хватает многим другим. У них есть душа. И именно благодаря ей они стали великими, а не большими.На русском языке публикуется впервые.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.