Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [108]
– В команде Тома все имели четкое представление об имеющихся проблемах и возможностях, а также о том, как они могут повлиять на результат, – сказал он. – И даже когда людям было трудно что-то понять, они не боялись заявить об этом и обратиться к коллегам за помощью. Мне это нравится.
– Да, Билл, они открыто обсуждали как свои победы, так и поражения, – подхватила Мередит. – А поскольку все опирались в своей работе на общее табло для ведения счета и общую цель, представленную в итоговой строке, то просто не могли не объединить усилий и не сосредоточиться на решении проблем, вместо того чтобы обвинять друг друга. Основная задача (увеличение чистой прибыли) была отображена на табло так, чтобы все могли ее видеть.
– Мне показалось, в компании позаботились о том, чтобы все понимали суть происходящего, – подчеркнула Дебора. – Вопросы приветствовались и даже вознаграждались. Во время собрания Том давал по доллару каждому, кто отвечал на любой вопрос. Это тоже одна из особенностей собрания.
– Да, это уж точно, люди уходили с собрания, зная о бизнесе гораздо больше, чем раньше, – прибавил Кевин.
– Превосходно! – с гордостью произнес Рэнди. – Вы действительно разобрались во всем. Так давайте же сделаем это. Том сказал, что лучший способ начать – это приступить к делу немедленно. В следующий вторник, в 9:00, мы проведем свой первый «сбор». Помните: пока это будет только собрание менеджеров – один из многих элементов цикла. Мы планируем проводить такие собрания в течение нескольких недель, а может, и дольше, пока не освоимся с табло для ведения счета и процессом игры. А затем соберем всех сотрудников компании. Звучит обнадеживающе?
Все согласно кивнули.
– Вот повестка дня, – сказал Сэм. – Рэнди, ты должен вести собрание. Тебе следует задать тон. Сначала стоит кратко описать общую картину: в каком положении находится компания в данный момент и каковы ее перспективы. Это позволит всем определить состояние Игры, когда придет время проверить счет. Во время собрания мы составим прогноз показателей и финансовых перспектив компании и, строго придерживаясь повестки дня, сосредоточимся на табло для ведения счета, расскажем истории о тех или иных показателях и сфокусируемся на отклонениях. А затем возьмем на себя определенные обязательства.
– Это те самые «обещания в письменном виде», как в компании Тома, да? – оживленно спросила Мередит.
– Именно так, Мередит, – ответил Сэм. – И это не четыре обещания. И не десять. Обязательство – это что-то одно, что можно сделать на текущей неделе, чтобы улучшить общий счет. Это очень просто, но эффективно.
– На собраниях мы будем анализировать положение дел, сообщать о достигнутых успехах, фиксировать полученные результаты и постоянно искать способы их улучшения, – пояснил Рэнди. – Мы будем постоянно учиться и совершенствовать свою работу.
– На каждом собрании у любого из вас будет возможность поделиться самой свежей информацией о происходящем в вашем подразделении. А еще мы должны говорить о победах, отмечать заслуги сотрудников и обсуждать важные вопросы, не связанные с финансами.
– Проведение собраний – один из главных шагов, которые мы должны сделать, чтобы Игра принесла плоды, – убежденно заявил Рэнди. – Следует относиться к ним очень серьезно. Для того чтобы все это по-настоящему работало, нужно строго придерживаться графика проведения собраний и приходить на них подготовленными.
Сэм согласился с этим и объяснил присутствующим, как все будет происходить.
– В течение первого месяца собрания, возможно, будут немного неупорядоченными: слишком длинными, неорганизованным и т. д. Не исключено, что нам порой будет очень сложно. Но, двигаясь вперед, мы определим оптимальную схему их проведения. После чего можно начинать практиковать их во всей компании. Но сперва придется убедиться в том, что все мы, руководители, готовы стать учителями и наставниками рядовых сотрудников, научить их разбираться в цифрах и объяснить суть происходящего.
Рэнди завершил собрание такими словами:
– Все начинается и заканчивается с нас, руководителей.
На выходных Сэм решил отправить коллегам электронное письмо. Накануне он обратил внимание на то, что назначенное на вторник собрание вызвало у многих менеджеров обеспокоенность. Он знал, что она в значительной мере обусловлена тем, что на собрании каждый из них должен будет представить свой первый прогноз и взять на себя первое обязательство перед командой. В связи с этим в письме Сэма было сказано следующее:
>От кого: Сэм
>Кому: Кевин; Дэн, Билл, Джеральд, Мередит
>Копия: Рэнди
>Тема: Прогнозирование
>Вложенные файлы: Инструмент прогнозирования 4.jpg; Инструмент прогнозирования 3.jpg; Инструмент прогнозирования 2.jpg; Инструмент прогнозирования 1.jpg
>Коллеги!
>Я заметил, что по мере приближения назначенного на вторник собрания и необходимости представить на нем первые прогнозы в вас нарастает беспокойство. В связи с этим я решил дать вам несколько советов относительно прогнозирования, которые могли бы вам помочь.
>Исходя из собственного опыта, могу предложить минимум четыре подхода.
>1. Воспользуйтесь электронными таблицами Excel, чтобы разработать ту или иную модель прогнозирования, опираясь на один из таких сложных методов, как линейная регрессия, множественный регрессионный анализ или метод Монте-Карло.
Эта книга о компаниях, которые отказались от бесконечной гонки за ростом и прибылью и сосредоточились на более важных целях: стать лучшими в своем деле, предоставить клиентам уникальный опыт, создать комфортное рабочее пространство для сотрудников и быть полезными для общества. У этих компаний есть нечто особое, чего не хватает многим другим. У них есть душа. И именно благодаря ей они стали великими, а не большими.На русском языке публикуется впервые.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.