Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [107]

Затем Рэнди поблагодарил участников собрания за то, что они уделили столько времени разработке проекта табло для ведения счета.

Когда все поднялись, чтобы разойтись по домам, Сэм отметил:

– На последнем этапе разработки Игры нам предстоит решить, как разъяснить информацию, отображаемую на табло, всем сотрудникам компании. Табло для ведения счета оправдает себя только при условии объяснений и действий, которые вы вокруг него развернете. Если не придерживаться графика проведения собраний, посвященных анализу представленной на табло информации, все наши усилия пойдут прахом.

Приступайте к игре

Организуйте цикл собраний

В следующий раз менеджеры снова собрались в столовой; это уже стало традицией. На стенах были развешены табло, которые они сделали за прошлую неделю. Присутствующие посмотрели видеоролик о «сборах» в рамках «Большой игры в бизнес», который напомнил им об увиденном во время визита в ИТ-компанию Тома. После просмотра все менеджеры пришли к одному и тому же выводу: «сбор» – совсем не обычное собрание персонала.

– Мне понравилось, как на этом видео описывают собрания, – начал Рэнди. – Если ключевой показатель представляет собой основной элемент Игры, то сборы – это ее ритм, темп коммуникации, обеспечивающей информированность и поддерживающей заинтересованность каждого сотрудника в результатах Игры.

После просмотра видео я понял один важный момент: сборы – это не одно собрание, а цикл встреч. Во время визита в компанию Тома мне показалось, что речь идет только об одном таком собрании. На самом деле эффективность системы обеспечивается за счет проведения целого ряда собраний. Сбор и анализ информации о полученных результатах осуществляется в ходе нескольких встреч, которые проводятся на разных уровнях, от ежедневных «предварительных сборов» в отдельных подразделениях до «большого сбора» на уровне всей компании. В компании Тома на нас произвело огромное впечатление то, как на основании данных, поступающих из каждого подразделения, формируется точная, актуальная картина финансовых результатов деятельности всей компании.

– И это происходит каждую неделю? – удивился Кевин. – Но ведь нам еще нужно выполнять свою работу…

– Знаю, все это выглядит слишком громоздким, – сказал Сэм. – Но не стоит беспокоиться.

Сэм передал по кругу рисунок со схематическим изображением цикла собраний, а затем продолжил:

– Собрания дисциплинируют нас, поэтому они станут еженедельным ритуалом подсчета результатов Игры и распространения информации о них по всей компании. Для того чтобы метод прижился у нас, понадобится время, но мы обязательно добьемся этого. – Сэм уверенно улыбнулся, надеясь на то, что его слова успокоят присутствующих.

– Итак, коллеги, вы слышали мое мнение, – сказал Рэнди. – Вы лично присутствовали на таком собрании, смотрели видео и провели встречи по поводу мини-игр в своих подразделениях. Вы уже начинаете понимать, какими должны быть эти собрания. В чем, по-вашему, заключается отличие собраний в компании Тома от обычных сборов? На что вы обратили внимание?

– Оно длилось совсем недолго! – отметил Джеральд. – Обсуждение проходило быстро и по существу. Мне трудно было поверить, что так много информации можно обработать всего за сорок пять минут.

– Да, и отчасти это объясняется тем, что все пришли на собрание вовремя и были к нему готовы, – добавил Кевин, пристально глядя на Джеральда. – Мне также понравилось, что собрание носило структурированный и сфокусированный характер. Все знали повестку дня и свое место в ней.

– Обсуждались ключевые показатели и истории, которые стоят за ними, – отметила Мередит.

– Я помню, что в целом это обсуждение носило упреждающий характер, – сказал Дэн. – Его участники говорили о возможных проблемах и трудностях, а не зацикливались на прошлом.

Сэму понравились ответы коллег.

– Очень хорошо, – сказал он. – Что еще? Кто предоставлял все эти данные – финансовый директор?

– Нет! – воскликнула Дебора. – Все прогнозы составляли люди, выполняющие соответствующую работу. Это было круто.

– Кроме того, было ясно, кто за какие показатели отвечает, – согласился Рэнди. – Люди относились к этим показателям как собственники. И результат был налицо, не так ли?

– Все дело в повторении, Рэнди, – быстро вступил в разговор Сэм. – Именно постоянное общение с коллегами обеспечивает такую ответственность и результативность. Мне понадобилось время, чтобы понять эту связь. Знание того, что на нас рассчитывают коллеги, повышает уровень обязательств перед ними.

– Мне казалось, что такой высокий уровень ответственности во многом объясняется теми обязательствами, которые они берут друг перед другом, – добавила Мередит. – Помню, я даже назвала их однажды «обещаниями в письменном виде». Участники собрания сначала кратко проанализировали выполнение обязательств, взятых ими на прошлой неделе, а затем приступили к формированию новых обязательств на следующую неделю. Благодаря этому создавалось впечатление, что люди знают свое дело.

– А еще мне показалось, что они совершенно спокойно критикуют друг друга, – добавил Джеральд.

Помощник Дэна Билл не проявлял активности все это время, но он тоже узнал много нового во время визита в компанию Тома.