Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [105]
– Прежде всего, у нас было большое табло для общих финансовых показателей компании, по которому мы могли определить, получает ли она прибыль, – пояснил Сэм. – Это табло висело на стене в столовой, где все его могли видеть каждый день. Рядом находилось табло с информацией о ключевом показателе. Знаете, это очень наглядно демонстрировало наше продвижение к поставленной цели. Помню, в одном году мы раскрашивали стену из шлакоблоков в разные цвета, блок за блоком, по мере приближения к ключевому показателю. Эта стена напоминала гигантский Tetris.
– Побывав в этой компании, вы увидели бы, что все эти табло последовательно отражают информацию на разных уровнях, начиная с заводских цехов и каждого подразделения в отдельности, – добавил Рэнди. – Это своего рода «обратный каскад». Интересно, существует ли вообще такое понятие, как «обратный каскад»? Как бы там ни было, я имею в виду, что вся информация отображается по восходящему, а не нисходящему принципу, поскольку все команды и подразделения предоставляют данные, необходимые для формирования табло для ведения общего счета компании.
– Да, я видел такое в компании Тома, – оживленно сказал Дэн. – Было очень интересно взглянуть на все эти индивидуальные оценочные листы; их там называют дневниками игры. Надо полагать, именно на их основании они составляют прогнозы и создают табло ведения счета на уровне подразделений. Мы наблюдали, как все это сводится воедино на табло финансовых показателей во время «большого сбора»!
К разговору присоединился Джеральд:
– У моей команды в компьютерах уже есть специальные информационные панели, но я не знаю, пользуются ли они ими. Никто не видит этих панелей. Пожалуй, действительно очень важно сделать их доступными для обозрения.
– Совершенно верно, Джеральд. Визуальная доступность – это очень важно, – подчеркнул Рэнди. – Размещение табло на видных местах обеспечивает индивидуальную ответственность каждого сотрудника за полученные результаты. Победители просто одержимы ведением счета. Мой университетский футбольный тренер говорил: «Если вы не ведете счет, значит, у вас просто тренировка; у людей, ведущих счет, поведение совсем другое».
– Существует еще одна разновидность таких табло, – продолжил Сэм. – Судя по компании Тома, если на каждом углу натыкаешься на табло мини-игр, значит, в компании действительно функционирует система GGOB.
Мередит расхохоталась:
– Это точно, именно натыкаешься на табло в буквальном смысле! Там я наткнулась на оленя! Один из ИТ-отделов компании Тома играл в игру «Охота на клиентов» и использовал в качестве такого табло макет оленя, установленный на небольшой тележке, с целевым показателем на боку. Это было потрясающе!
Рэнди направил обсуждение в нужное русло.
– Хорошо, Сэм, мы поняли: табло для ведения счета – это очень важный инструмент. Так с чего начнем?
– Во-первых, давайте немного поразмышляем над нашим табло финансовых показателей. Оно должно демонстрировать людям, побеждаем мы или проигрываем, на уровне всей компании. Другими словами, приносят ли прибыль все наши усилия? Это табло должно быть упрощенной версией финансовых отчетов, начиная с отчета о прибылях и убытках, потому что в нем будут отображаться не все статьи отчета о результатах хозяйственной деятельности, а только основные, в которых содержатся самые важные результаты или показатели, оказывающие наибольшее влияние на благополучие компании. Наша задача – показать, где и как создаются эти финансовые показатели. Мы должны объяснить людям, сколько денег поступает в компанию и уходит из нее… и сколько остается в итоге.
Сэм добавил:
– Сделать табло, на которых записываются только текущие данные и ключевые показатели эффективности, – все равно что пойти на бейсбольный матч, на котором на табло указываются лишь ошибки и количество аутов, но не набранные очки.
Затем Сэм принес модель табло, чтобы начать. Присутствующие взяли финансовые отчеты и принялись разбивать статьи по категориям, пытаясь несколько упростить представленные в отчетах данные и сфокусироваться на 20 процентах статей, обеспечивающих 80 процентов результатов. Через полчаса табло уже приобрело определенный вид.
– Сэм, все это напоминает наши финансовые отчеты за месяц. Так в чем же разница? – спросил Джеральд.
– Есть одно существенное отличие, – ответил Сэм. – На табло отображены прогнозируемые финансовые показатели. А те, которые содержатся в обычных отчетах за месяц, – это данные за прошедший период. Но вы ведь знаете основную особенность прошлого, не так ли?
– Да, – воскликнула Мередит. – Его нельзя изменить.
– Совершенно верно, – вступил в разговор Рэнди. – Теперь вы понимаете, в чем отличие. С помощью нашего табло финансовых показателей мы каждую неделю будем прогнозировать, как закончится месяц. Так «Большая игра в бизнес» позволит нам взять судьбу в свои руки. Если все идет как надо, можно использовать это с выгодой для себя. Если что-то пойдет не так, у нас будет время все исправить.
Сэм заметил, что у некоторых коллег озадаченный вид, и попытался их успокоить:
– Ребята, не волнуйтесь, мы выделим достаточно времени на то, чтобы научиться составлять такие прогнозы. А пока давайте закончим наше табло.
Эта книга о компаниях, которые отказались от бесконечной гонки за ростом и прибылью и сосредоточились на более важных целях: стать лучшими в своем деле, предоставить клиентам уникальный опыт, создать комфортное рабочее пространство для сотрудников и быть полезными для общества. У этих компаний есть нечто особое, чего не хватает многим другим. У них есть душа. И именно благодаря ей они стали великими, а не большими.На русском языке публикуется впервые.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.