Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [106]

Участники собрания разработали упрощенную версию отчета о прибылях и убытках, проанализировав все его статьи, от валового дохода до чистой прибыли. Теперь предстояло вдохнуть в него жизнь.

Присутствующие решили ввести своего рода «право собственности на отдельные статьи» – другими словами, определить, кто будет отвечать за мониторинг и прогнозирование соответствующих показателей.

– Джеральд, ты отвечаешь за подразделение химчистки. Дэн, ты – за подразделение клининговых услуг, а Кевин – за аварийно-спасательную службу.

Далее менеджеры прошлись по всей таблице, записывая имя ответственного за каждую статью, в том числе за прямые издержки и операционные расходы.

– Похоже, что Дебора должна отвечать за большинство из этих статей, поскольку именно финансовый директор владеет всей информацией, – полушутя сказал Кевин.

– Я знала, что из-за всего этого у меня прибавится работы! – с кривой усмешкой произнесла Дебора.

– Дело не в том, у кого есть доступ к цифрам, а в том, кто может на них повлиять. Вот почему мы называем это «правом собственности на отдельные статьи»: именно вы распоряжаетесь этими показателями и несете за них ответственность. Дебора, конечно же, поможет нам собрать все необходимые цифры и разобраться в них, но создаете-то их все вы, – произнося эти слова, Сэм показывал рукой на всех присутствующих. Дебора облегченно вздохнула.

Следующий столбец таблицы был озаглавлен как «План». В нем отражались разбитые по месяцам данные из бюджета, который Рэнди и Сэм составили накануне. Сэм сказал:

– План – это наша цель, то есть те целевые показатели, над достижением которых мы будем работать весь год, поэтому они остаются неизменными. Каждую неделю на протяжении всего года мы будем составлять прогноз результатов по выполнению плана, а также определять отклонения от плановых показателей в ту или иную сторону.

– А теперь перейдем к самому интересному! – продолжил Сэм. – В следующих пяти столбцах описывается, как мы сможем использовать табло для того, чтобы стимулировать проактивное мышление. Именно этим и отличается GGOB от других систем управления. Это третий этап разработки эффективного табло для ведения счета.

– Большинство компаний занимаются бизнесом как будто с оглядкой назад, – прибавил Рэнди. – Они измеряют показатели за прошедший период, но это говорит им лишь о том, что уже произошло. Они не видят, что их ждет впереди, а видят только прошлое.

– Так мы будем записывать результаты, полученные за неделю, верно? – спросил Дэн.

– Нет! Но это неплохое предположение, – продолжил Сэм. – Мы хотим, чтобы вы каждую неделю составляли прогноз относительно того, на какие показатели выйдете к концу месяца. Благодаря такому подходу у нас будет время принять необходимые меры, если счет изменится не в лучшую сторону. Итак, прогнозируем результаты на конец месяца каждую неделю и записываем их в соответствующие столбцы. В системе GGOB это обозначается термином «перспективное прогнозирование». В этом термине дважды упоминается то, что делает данный метод настолько эффективным.

– Так вы хотите, чтобы мы стали прорицателями? – скептически спросил Джеральд. – Как Кевин может предсказать пожар или торнадо?

– Послушайте, не нужно зацикливаться на слове «прогноз». Если оно вас смущает, забудьте о нем. Главное, что мне от вас нужно, – это ваше мнение о происходящем. Джеральд, я знаю, что собственное мнение у тебя есть, – с нажимом произнес Рэнди.

После неловкой паузы Джеральд рассмеялся, поскольку понимал, что это правда.

– Да, уж это я вам могу гарантировать.

– Мы займемся этим всерьез, когда начнем проводить регулярные собрания персонала. А сейчас давайте закончим табло, – сказал Сэм и перешел к столбцам «фактические показатели» и «отклонения». Именно по ним члены команды смогут понять, насколько и в какую сторону их фактические показатели отклонились от плановых и прогнозируемых цифр.

– А разве мы не забыли кое о чем? – поинтересовалась Дебора.

– О чем же? – спросил Кевин.

– О нашем ключевом показателе, – объяснила Дебора.

Сэм улыбнулся.

– Мне было интересно, вспомнит ли кто-нибудь об этом. Мы проработали каждую статью, не упоминая о ключевом показателе. Поскольку он основан на валовой прибыли, то можно отобразить его прямо здесь, на табло. Давайте разобьем статью прибыли на две строки: прибыль от аварийно-спасательной службы и прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Кроме того, мы можем включить несколько факторов, оказывающих непосредственное влияние на прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, в статью «себестоимость реализованных услуг». В этом ведь есть смысл, не так ли?

К этому моменту все менеджеры, принимавшие участие в собрании, были хорошо знакомы с данной концепцией, поэтому согласно кивнули.

– Поскольку «большой сбор» будет проводиться каждую неделю, это действительно поможет понять, каковы наши успехи в достижении ключевого показателя за период с начала года по сегодняшний день. Для отображения этой информации прибавим еще несколько строк в нижней части табло. Одно можно сказать наверняка: то, что поддается измерению, поддается и улучшению! Благодаря такому подходу каждый из нас сможет оценить, как мы продвигаемся на пути к получению премии. На следующем этапе мы еще больше уточним данный аспект Игры, разработав специальное табло под названием «Ключевой показатель». Это будет своего рода датчик, позволяющий навскидку определить, насколько мы приблизились к достижению поставленной цели.