Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [104]
Рэнди добавил:
– Том обратил наше внимание еще и на такой аспект Игры: сотрудники его компании начали отслеживать и измерять расходы каждую неделю, что открыло перед ними такие возможности, о существовании которых они даже не подозревали.
– Итак, за пять минут мы выяснили, как профинансировать 50 процентов премиального фонда. Думаю, на деле таких возможностей найдется гораздо больше, чем я перечислил. Теперь наша задача – распознать их и помочь сотрудникам разобраться в том, как их действия и идеи влияют на финансирование премии, которую они могут получить, – подытожил Сэм.
– Так как ты считаешь, Мередит? – спросил Рэнди. – Можно ли назвать такую цель обоснованной и достижимой?
– Думаю, да, – согласилась Мередит. – Она кажется обоснованной, учитывая то, что первые несколько уровней премиальных выплат лежат в пределах того, чего мы добивались в прошлом. А теперь, когда мы нашли ряд других возможностей для достижения этой цели, выросла и моя уверенность в том, что она действительно реализуема.
– Послушайте, все это просто замечательно, – сказал Сэм. – Все любят получать большие премии. Но давайте не забывать и о том, что во многих случаях деньги не главный фактор мотивации.
– Неужели? Скажите это моей жене, – произнес Кевин с улыбкой. Все засмеялись.
– Безусловно, деньги – одна из форм получения доли в результатах, – продолжил Сэм. – Но у нее есть и другие, не менее важные аспекты. Мы просто не можем игнорировать, например, понимание, заинтересованность и вовлеченность.
– Сэм, хочу отметить, что мы умеем признавать заслуги сотрудников, демонстрировать им, как высоко мы их ценим. Это часть нашей корпоративной культуры, – заметил Дэн.
– Я понимаю это, Дэн. Но позволь объяснить, что я имею в виду. Мы с вами только что разработали замечательную премиальную систему, не так ли? Так вот, если наши люди не поймут ее сути, не сумеют в ней разобраться и выполнять все необходимые действия в процессе Игры, нам конец. Мы должны со всей ответственностью подойти к разъяснению этой системы рядовым сотрудникам, к их обучению. Мы должны поддерживать в них интерес к достижению поставленных целей. Обучение и накопление знаний никогда не прекращается. К этому и сводится суть понимания.
– Следующее, на что нужно обратить внимание, – это заинтересованность, – продолжил Сэм. – Заинтересованность и информированность – важнейшие факторы вовлеченности людей в процесс достижения поставленных целей. Каждому человеку важно знать, что его мнение высоко ценят. Такая оценка показывает сотрудникам, что компания уважает их и доверяет им принятие важных решений. А это придает силы и мотивирует.
Присутствующие кивнули в знак согласия, а Сэм продолжил:
– Признание – третий фактор мотивации, помимо денег. Дэн, ты очень правильно отметил: это часть корпоративной культуры, созданной Рэнди. Мы должны быть уверены в том, что видим, какие усилия прилагают сотрудники к достижению общих целей, и быть признательны им за их вклад. Для этого необходимо отмечать каждую победу, отдавая должное участникам игры. Для того чтобы люди работали с максимальной отдачей и действительно уделяли достижению поставленных целей все свое внимание, они должны точно знать, что их вклад получит должную оценку и признание. Поэтому нам следует делать из этого целое событие… то есть устраивать настоящие праздники, если добиваемся победы. Нужно дать людям возможность почувствовать себя победителями. Ведь такое ощущение они захотят испытывать снова и снова. При этом они будут точно знать, какие их действия обеспечили вознаграждение… и признание. Они станут испытывать чувство гордости и захотят повторить результат.
Менеджерам было о чем поразмыслить. Дэн сказал то, что чувствовали все присутствующие:
– Теперь я понимаю. Это объясняет, почему Джек Стэк называет это долей в результатах. Такой подход представляет собой нечто большее, чем обычная премиальная система.
Создайте табло для ведения счета
Хотя команда Рэнди занималась системой GGOB уже тридцать дней, работа над созданием табло для ведения счета только началась. Ко всеобщему удивлению, сотрудники компании уже добивались успехов в ходе мини-игр, организованных в подразделениях. Они стали понимать, что такое ключевой показатель, и шли вперед. После того как премиальная система была разработана, менеджеры вернулись к обсуждению вопроса о том, как вести счет Игры.
Сэм вспомнил свой предыдущий опыт:
– Во время визита в компанию, в которой я раньше работал, вы не могли не заметить табло для ведения счета. Ими были залеплены все стены! Вероятно, нам следовало бы купить акции производителя картона, из которого делались эти табло!
Все улыбнулись, представив себе эту картину. Сэм продолжил:
– Мы были одержимы ведением счета. Все хотели знать, побеждаем мы или проигрываем. Но мы как будто поставили идею ведения счета с ног на голову. Вместо менеджеров работу команд оценивали непосредственно их члены. Сотрудники относились ко всему как собственники. Они вели счет и записывали его на специальных табло. Должен сказать, эти табло висели повсюду!
– А по каким показателям велся счет? – спросил Кевин.
Эта книга о компаниях, которые отказались от бесконечной гонки за ростом и прибылью и сосредоточились на более важных целях: стать лучшими в своем деле, предоставить клиентам уникальный опыт, создать комфортное рабочее пространство для сотрудников и быть полезными для общества. У этих компаний есть нечто особое, чего не хватает многим другим. У них есть душа. И именно благодаря ей они стали великими, а не большими.На русском языке публикуется впервые.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.