Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [102]

– Так какие идеи вы извлекли из книги?

– Ну, самое очевидное – премиальную систему следует использовать для того, чтобы сплотить сотрудников вокруг общей цели, – сказала Мередит. – В нашем случае это прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Здесь понадобятся усилия всего коллектива. Все сотрудники компании должны стремиться к достижению одних и тех же больших целей с перспективой получения солидного вознаграждения. Мы все должны работать над их реализацией. В итоге мы либо вместе победим, либо вместе проиграем.

Дэн продолжил:

– Наша премиальная система должна сначала обеспечить устойчивое финансовое положение компании в долгосрочной перспективе; и только после этого можно будет выделить значительную долю прибыли на премии. По-моему, приоритеты нужно расставить так: сначала гарантии занятости, затем премия.

– Дать людям возможность зарабатывать премии скорее и чаще! – добавил Джеральд.

– Отмечать каждую победу и признавать заслуги участников Игры. И еще, не забывать о коммуникации! – подытожил Кевин.

– Превосходно! Отличные идеи! Мы с вами рассмотрим каждую из них. Давайте начнем с того, над чем сейчас работаем мы с Сэмом. Сначала мы проанализировали финансовый план, над которым мы все трудились пару последних месяцев. Как вы знаете, мы намерены завершить текущий год с валовым доходом 7,7 миллиона долларов и прибылью 590 тысяч долларов. Мы пришли к выводу, что нам удастся обеспечить повышение этих показателей на 10 процентов: объем доходов – до 8,5 миллиона долларов, а итоговую прибыль до вычета налогов – до 650 тысяч долларов.

– В нынешнем году мы должны сосредоточить усилия на том, чтобы обеспечить (а лучше превысить) показатель прибыли в размере 650 тысяч долларов за счет прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, – прибавил Рэнди. – Поэтому мы с Сэмом разработали черновой вариант премиальной системы с учетом этих двух ключевых показателей.

– Мы хотели бы дать нашим сотрудникам возможность зарабатывать премии в размере до 20 процентов от годовой заработной платы. Половина этой суммы (10 процентов от заработной платы) будет привязана к совокупной прибыли компании, а вторая половина – к прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Это позволит сосредоточить внимание людей на том, какую прибыль обеспечивает этот бизнес в целом и как они могут повлиять на ее увеличение. Кроме того, такой подход поможет устранить слабое место в нашем бизнесе.

– Премиальная система, организованная по принципам GGOB, существенно отличается от прежней. Ранее мы по своему усмотрению выплачивали премии в размере, равном проценту от прибыли, – это была система участия в прибылях, функционирующая по принципу «сколько заработал – столько и отдай».

– В системе GGOB следует установить минимальный уровень прибыли, после достижения которого возможна выплата премий, – пояснил Сэм.

– Минуточку, Сэм, – возразил Джеральд. – Если все расходы покрыты и есть прибыль, разве мы не имеем права на ее часть?

– Джеральд, а как ты думаешь, куда уходит вся эта прибыль? – спросил Рэнди, наклонившись вперед.

– Что? – с запинкой произнес он. – Ну, знаешь…

Джеральд едва не выпалил «на твой отпуск и новый автомобиль твоей жены», но вместо этого сказал:

– Это твой дополнительный доход.

– Вот в этом и состоит суть открытого управления, – с улыбкой объяснил Сэм. – Во-первых, половина этой прибыли уходит на уплату налогов.

Затем в разговор снова вступил Рэнди:

– Послушай, Джеральд, мне понадобилось много времени на то, чтобы свести воедино все фрагменты этой головоломки. Помимо расходов, отраженных в отчете о прибылях и убытках, у компании есть и другие объекты для капиталовложений. Это оборудование, производственные помещения, материальные запасы – и не следует забывать о прибыли на инвестиции, которую получают акционеры. Обо всем этом тоже придется позаботиться ради обеспечения долгосрочного роста и безопасности бизнеса, прежде чем мы сможем выделить деньги на выплату премий.

– Считайте, что это минимальный уровень, базовый показатель, – сказал Сэм. – Если мы будем понимать, какие обязательные расходы надо оплатить, мы почувствуем, когда можно начинать выплату премий. Теперь, надеюсь, вам ясно, что мы имеем в виду под «самофинансированием» премиальной системы. Мы не выплатим ни цента премиальных до тех пор, пока не будут выполнены все финансовые обязательства компании, – только так можно обеспечить ее устойчивое финансовое положение в долгосрочной перспективе. Все это необходимо делать для того, чтобы создать и сохранить рабочие места, накопить и разделить материальные блага.

– Ладно, это понятно. Так какой наш минимальный уровень прибыли?

– Мы с Сэмом проанализировали годовой план и выяснили, на какие цели нам понадобятся денежные средства в следующем году. Помимо налогов есть еще дебиторская задолженность – неоплаченные счета клиентов за уже предоставленные услуги. Кроме того, имеются и долговые обязательства. Мы обязаны выплатить кредит, взятый мной для выкупа доли отца. Нужно также выделить часть денег на материальные запасы и покрытие