Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - [116]
• «Если ты такой умный, то почему занимаешься консультированием / учишь других, а не создашь свой бизнес?» («Кто не умеет делать сам, тот учит»)
Консалтинг – тоже бизнес. И он не проще, чем бизнес «реальный». Разобраться в одной сфере деятельности легче, чем работать с десятками и сотнями разных компаний и холдингов.
К тому же управление и консультирование – разные профессии, требующие от человека разного склада ума и характера, навыков и опыта.
Я постоянно сталкиваюсь с тем, что хороший консультант – отнюдь не всегда хороший руководитель, и наоборот. Очень часто боссы с многолетним опытом не способны консультировать. Хотя бы из-за своей авторитарности, которая в нашей работе очень вредна.
Так что каждому – свое. Одним по душе торговать, другим – производить, а мне и моим коллегам – консультировать. Это интересно и азартно, это сложные задачи, это возможность помочь компаниям и людям!
А вы не хотите поработать за проценты от результатов, будущую долю в бизнесе и т. п.?
Нет, это противоречит здравому смыслу и этическому кодексу консультантов по управлению. Это ваш бизнес: за его результаты отвечаете вы и те участники команды, которым вы делегировали часть этой ответственности. Прибыли и убытки бизнеса, его стоимость – это все ваше. Не наше.
Порядочный зрелый консультант всегда работает за гонорар, размер которого (за день, за час) определяется его профессионализмом и репутацией.
А как вас мотивировать хорошо работать?
Никак. Профессионала не нужно и невозможно мотивировать извне. Его главный актив – репутация, которая нарабатывается годами и десятилетиями.
К тому же у вас недостаточно компетенции, чтобы оценить работу консультанта. Потому что в своей сфере он разбирается лучше, чем вы. У него больше опыта.
Задача консультанта – принести пользу вам и вашему бизнесу, а не просто вам понравиться. В целом сотрудничество обычно бывает приятным и радостным. Нередко перерастает в многолетнюю дружбу[467].
Однако на некоторых этапах консультанту и клиенту хочется друг друга убить. Потому что действительно дело делаем, а не просто чай-кофе вместе пьем. Если вам что-то не нравится (а порой ну очень не нравится), это не значит, что консультант работает неправильно. Как и врач, когда лечит вам зубы.
Когда команда проходит через кризис изменений, многим так и хочется порой высказать консультанту: «Куда ты завел нас…?» Это естественная человеческая реакция на трудности.
Если что-то непонятно, напрягает – выскажите нам, задайте вопросы. Обычно после прояснения все становится гораздо понятнее и легче.
А какие сомнения есть у вас? Как вы можете их развеять?
Глава 24. Как выбрать консультантов?
Сомневаться, проверять, узнавать рекомендации других бизнесменов. Пробовать самим, начиная с изучения материалов и получения недорогих услуг: например, первичной консультации длительностью час-два или сборного мероприятия на один день или вечер.
Опираться на свой разум, интуицию и жизненный опыт.
Возможный порядок выбора консультантов и дальнейшего сотрудничества я описал в пункте 15.3 «Проект на линии времени».
Но уж если выбрали специалиста – доверяйте и выполняйте рекомендации, доводите до результатов[468].
Глава 25. Наша команда
Говорят, что один в поле не воин. Вот и мы объединились в команду «Михаил Рыбаков и Партнеры».
Мы – консультанты по управлению со стажем 15–20 лет, опытом работы топ-менеджерами в средних и крупных компаниях, управления собственным бизнесом, консультирования. Стажеров у нас нет и никогда не будет – только профессионалы.
У большинства из нас помимо хорошего бизнес-образования и практического опыта второе или третье образование – психологическое и / или психотерапевтическое. Без него в серьезном консалтинге никуда.
Помимо работы нас объединяют общие взгляды на жизнь и ценности. Вместе мы не только работаем, но и дружим семьями, путешествуем, создаем проекты вне бизнеса.
На сегодня в нашу команду кроме меня входят:
• Ольга Пайвина – моя супруга, партнер и муза. Многие проекты мы с Ольгой ведем вместе.
В консалтинге с 2008 года. До этого около 10 лет работала на руководящих должностях в крупных холдингах: «Юнимилк» (сейчас Danone), «Вимм-Билль-Данн», Huhtamaki, концерн «Калина».
• Екатерина Козырева – эксперт в области управления персоналом. Бизнес-консультант по стратегическому управлению и организационному развитию. Коуч первых лиц и топ-менеджеров компаний. Тренер по развитию управленческих компетенций и командного лидерства.
С 2010 года – долгосрочные консалтинговые HR-проекты в различных отраслях.
С 2003 года – директор по оргразвитию, HR-директор в крупнейших машиностроительных корпорациях России (численность персонала до 20 000 человек): Объединенные машиностроительные заводы, Европейская подшипниковая корпорация, ГК «Рускомпозит».
С 1996 года – в международном энергетическом концерне ALSTOM.
• Виктор Лучков – эксперт по внедрению и оптимизации бизнес-процессов предприятий, созданию и отладке систем продаж. Помогает собственникам провести изменения в бизнесе, создать команду на основе единых ценностей, преодолеть сопротивление в коллективе в ходе нововведений. Основные форматы работы – корпоративные сессии и многодневные выездные бизнес-лагеря.
