Бизнес-фэнтези и другие истории - [6]
Проблема велосипедиста
Есть такая метафора — бизнес представляется как езда на велосипеде. В том смысле, что надо крутить педали, а то упадешь. И получать удовольствие от процесса. А проблема заключается в том, что педали приходится крутить даже в том случае, если давно уже не понятно, куда и зачем мы собственно едем. Надо ехать, чтобы не упасть — и все.
Проблема эта становится заметной изредка. Чаще как-то думаешь, что, о, здорово! Я на велике катаюсь, быстро, и не догонит меня никто! И велик здоровский, и воздух свежий. Красота!
И все вроде как одно и тоже, кроме одной такой детали. В одном из случаев не понятно, что такое бизнес и ради чего он. А во втором случае об этом как-то не думаешь.
Кстати, достаточно часто я обнаруживаю, что масса народу совершенно точно знает что такое «не бизнес». Например: «Это у Ходорковского был бизнес, а я зубной пастой торгую». Или: «Сидеть на трубе это не бизнес, а распределение ресурса». Или вот еще: «Если бизнес не тиражируется — это не бизнес».
И есть еще чертова прорва замечаний, что же такое не бизнес. Многие из них — взаимоисключающие. И при этом не то чтобы неверные.
А по-простому всё сводится к двум позициям. Во-первых, бизнес — это машина для извлечения прибыли. А во-вторых, основной способ действия бизнеса такой: один человек замечает, как другому сделать лучше, и получить из этого выгоду. И делает это. И получает выгоду и поэтому делает снова.
И собственно я бизнесом-то занялся ровно из-за второго его определения. Потому что меня всегда очень радовал сам факт того, что в результате получаются разные полезные штуки, люди им радуются и мне тоже хорошо. Очень все логично получалось — каждый раз делая работу, делаешь что-то, что кому-то полезно.
Но вот чтобы бизнес был эффективен, и масштабируем, нужна предсказуемая, управляемая структура. Та самая машина для зарабатывания денег.
А весь этот текст появился из наблюдений за тем, как эта машина убивает мелкие улучшения. Они просто перестают возникать…
Записки о партизанском маркетинге
Есть, скажем, большая контора. И есть в ней разного уровня менеджеры. И каждый из них принят на работу, чтобы лучше делать продукт, выпускаемый на рынок этой конторой. То есть сотрудник должен быть источником полезных изменений. И получается вот что (дальше — зарисовка с натуры).
Возникает у кого-нибудь идея приделать к сайту какую-то новую функциональность. Скажем, облако тегов. Менеджер знает: чтобы дело пошло, по регламенту нужно получить визу руководителя. А руководитель знает, что если бигбосс не даст «добро», то в любой момент решение может быть пересмотрено. Кроме того, по ходу дела точно будет масса обсуждений. Ну и менеджер решает, что сначала мы это сделаем, а потом руководство все увидит. Далее так и делается. Менеджер рад воплощению своей идеи. Но рад он ровно до того момента, пока штуковину не увидит руководство. На этом всякая радость заканчивается, потому что это самое облако тегов никому, с точки зрения начальства, не нужно. А вы (вся команда) зря потратили время (деньги то есть). Всем по шее. И не важно прав или не прав руководитель в оценке полезности идеи. Важно, что у команды вырабатывается в результате рефлекс — не высовываться без указки.
В результате вот этот процесс улучшений, нахождение и воплощение идей — удел топов. А топы оказываются в ситуации такой: мы уже все замечательно придумали, а эти мерзавцы сидят на заднице и не шевелятся, и вообще какими-то странными вещами заняты.
И вот сидишь на этом самом велике и думаешь, а куда это мы едем? А все оттого, что ехать неприкольно!
Конечно, обычно дело обстоит не так, как в этом эпизоде. На самом деле, все описанное — не столько проблемы продукта, сколько проблемы конкретных людей, которые не могут воплотить свое видение того, как лучше. Осуществить инновацию. Вот из-за этой-то невозможности и возникает вся история с велосипедом. Потому что и педали крутить становится неинтересно, и вопрос «куда едем?» сразу встает в полный рост.
Дело-то в том, что бизнес — радостная азартная игра и способ сделать мир немного лучше только тогда, когда мы можем что-то воплотить, улучшить. А вот как только не получается, сразу выясняется, что бизнес — ужасно унылая штука. И сразу этих вот велосипедистов вспоминаешь.
Ситуация, в которой воплощаются мелкие инновации, будет полезна практический любой компании. Но чем крупнее компания, тем важнее для нее быть предсказуемой и управляемой. Иначе будет «не бизнес». И идеи поэтому текут только сверху вниз. А снизу вверх текут изредка. И целостное видение бизнеса есть только у топов. И все остальные перед фамилией приставку «менеджер» имеют чаще всего зря, потому что решений не принимают.
И вот я думаю: как бы так сделать чтобы партизанская война, со всеми ее изобретательными приемами, массой остроумных находок и низкой стоимостью ресурсов шла не на борьбу с машиной, а развивалась на внешнем рынке? Тогда бы «партизанский менеджмент» из симптома болезни превратился бы в метод осуществления инноваций. И внедрялись бы инновации в этих вот мелких партизанских отрядиках. И не было бы проблемы велосипедиста. А?
Если вы не чувствуете смерть прошлого себя, не понимаете, что яйцо лопается, цыпленок рождается, — это не настоящий проект. Если мы перестали меняться, если однажды выбрали для себя куколку и следующую бабочку сделали своей куколкой — мы умерли раньше времени. Умерли, продолжая жить. Если вы делаете проект, не пропуская через себя, можно сколько угодно делать харю кирпичом и говорить, что мы делаем самые прикольные слоеные пирожки, но это чувствуется. Автор проекта должен найти боль потребителя.
В этой книге собрано сразу несколько историй, одна зажигательнее другой. Автобиография одного из самых ярких молодых бизнесменов последнего времени, начавшего свой первый бизнес в девять лет. История развития его компании Zappos, за десять лет с нуля разогнавшейся до миллиардного оборота. А главное – рассказ о том, как Тони и его соратникам удалось построить бизнес, радующий своим существованием не только владельцев, но и всех причастных к компании – от сотрудников и клиентов до поставщиков и партнеров.
Это и не рассказ. Это и не учебное пособие. Наверное, это «рассказочное пособие». А на самом деле это попытка объединить историю про успешно проведенную избирательную кампанию с некими знаниями, позволившими этой кампании стать успешной.
Множество людей живут, подчиняя свою жизнь действию негативных программ. Скрывая свои истинные лица за масками, одержимые страхами, комплексами, вредными привычками. Негативные программы – это сорняки мышления, мешающие успешнопозитивному восприятию мира. Они выступают мощнейшим сдерживающим фактором личности, имеющей естественное стремление жить счастливо и успешно. Но в наших силах разорвать эти путы и из безвольных марионеток превратиться в творцов своей жизни. Только избавившись от негативных программ, человек начинает испытывать чувство счастья, радости и необычайной легкости, превращается в самодостаточную, энергичную, счастливую и успешную личность. ЛНП, или Ликвидация Негативных Программ, – это современное направление, отличающееся высокой эффективностью в устранении комплексов, фобий, зажимов и предрассудков. Вырвитесь из ловушек ложных ценностей, научитесь жить в согласии с душой, и вы найдете свой путь к счастливой и гармоничной жизни.
Это первое руководство по комьюнити-менеджменту от российского практика. Внедрив инструменты выращивания лояльных сообществ, вы сможете: — создать точки концентрации лояльной аудитории, работая в соцсетях, мессенджерах и офлайн; — повысить вовлеченность; — защититься от троллинга; — превратить сообщество в воронку для новой аудитории; — воодушевить участников на ожидаемые действия. Книга содержит примеры организаций из разных сегментов и послужит азбукой для новичков и шпаргалкой для практиков.
Монография посвящена исследованию теоретико-прикладных особенностей механизма административно-правового регулирования лицензирования деятельности кредитных организаций. С одной стороны, в монографии сформулированы положения, дополняющие и развивающие представление о сущности, содержании и правовой природе механизма регулирования. С другой стороны, в работе представлен основанный на профильных научных исследованиях авторский взгляд на элементы механизма административно-правового регулирования.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.