Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [128]
• В проекте участвовали все, кто занимался данным процессом.
• Реализация проекта, подобно многим проектам в Lockheed Martin, проходила в режиме практического семинара по кайдзен — в виде коротких, интенсивных собраний.
«При сокращении времени выполнения заказа люди не прерываются в середине операции, чтобы заняться другим клиентом. Те, кто работает в сфере услуг, считают само собой разумеющимся, что приходится постоянно переключаться с одной задачи на другую и переходить к очередной задаче, прежде чем выполнена предыдущая. Хотя определенная гибкость — вещь полезная, избыток таких помех ведет к снижению эффективности. Мы видели потери на карте потока создания ценности каждый день, когда садились рядом со снабженцами, чтобы представить себя на их месте. “Черные пояса” заметили, что приоритеты снабженцев меняются два-три раза в течение часа».
Майлс Бурке, «мастер черного пояса», Lockheed Martin
В функциональных подразделениях, которые занимаются оказанием услуг, во всех проблемах нередко винят тех, кто отвечает только за часть процесса. Несвоевременная доставка? Виноват тот, кто занимается доставкой. Неправильный больничный счет? Виновата бухгалтерия. Наладчик явился не на тот участок? Виноват наладчик. Во всех этих ситуациях существует некоторая вероятность, что виноват конечный исполнитель, но в подавляющем большинстве случаев первопричина кроется на иных стадиях процесса. На самой ранней стадии работ по усовершенствованию Bank One столкнулся именно с такой ситуацией.
В июне 2000 года Bank One провел более 210 тыс. операций, в ходе которых клиенты — физические и юридические лица — запрашивали фотокопию чека, прошедшего клиринг. Хотя процесс предоставления копии такого чека не так заметен, как прочие услуги банка, качество данного процесса может сыграть решающую роль в формировании отношения к банку у клиентов, заинтересованных в данной услуге.
Данные за июнь показали, что 10 % названных операций закончились сбоями при оказании услуги — клиент не получал то, что хотел, в нужный момент. В некоторые дни в июле эта доля возрастала до 25 %. Таким образом, каждый месяц банком были недовольны 10 тыс. или более клиентов. Неудивительно, что сотрудники банка устали отвечать разъяренным клиентам, которые звонили в банк и выясняли, почему они не получили обещанную копию, или жаловались, что копию невозможно прочитать.
Межфункциональная команда, сформированная для совершенствования процесса предоставления фотокопий, быстро выявила три основных вида проблем:
• клиент не получил копии чека вовремя;
• клиент не мог прочесть копию;
• у банка не было копии чека.
Затем они нанесли каждый этап процесса на карту и определили, что на каждом из этапов могло привести к отказу (это, по сути, представляет собой анализ характера и последствий отказов — FMEA). Оказалось, что почти на каждом этапе процесса имеются серьезные проблемы. Ниже перечислены лишь три из множества выявленных проблем.
• Иногда сотрудники банка обещали клиентам уровень услуг, не соответствующий возможностям банка. Банк придерживался политики выполнения запросов в трехдневный срок, но это обязательство было выполнимым, только если чек хранился в самом банке. После двух лет хранения в банке чеки передавались во внешнее хранилище, и, чтобы снять с них копии, требовалось два-три дня сверх установленного срока. В филиалах не знали о двухлетнем сроке хранения чеков и по неведению обещали клиентам предоставить документы в нереальные сроки.
• Информация в заявке могла быть неполной или ошибочной. Служащие, которые занимались поиском чеков, часто с трудом находили оригинал, поскольку в бланке заявки либо недоставало информации, либо бланк был заполнен неправильно. (Наиболее распространенные проблемы позволила выявить диаграмма Парето, см. рис. 12.3.)
Рис. 12.3. Диаграмма Парето для разнотипных ошибок
Диаграмма Парето показала, что в процессе выдачи копий чеков два основных типа ошибок породили большинство проблем — ошибочный порядковый номер и ошибочная дата.
Устранение этих двух типов ошибок позволит устранить большую часть проблем.
• Значительное влияние имело качество услуг внешнего поставщика. Копии некоторых чеков хранились в виде микрофишей (карточек с несколькими кадрами микрофильма). Команда проверила несколько кассет с пленкой для микрофишей и вернула их компании, которая проявляла пленку. Они обнаружили, что из каждых десяти кассет с пленкой одна была передержанной. Таким образом, в 10 % случаев изображение было нечетким из-за передержки пленки, и эту проблему сотрудники банка не могли решить самостоятельно.
Чтобы ликвидировать выявленные проблемы, команда внесла в процесс множество поправок. Если распределить поправки по группам, то можно увидеть, что было сделано следующее.
• Защита процесса от ошибок. Совершенствование программного обеспечения, которое использовалось для подачи заявок, предотвращало введение сотрудниками ошибочной информации (например, поле не принимало буквы, если в него следовало ввести цифры). Кроме того, если чек был выписан более двух лет назад, появлялась всплывающая подсказка, и сотрудники знали, что не следует обещать оказание услуги в течение трех дней.
