Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [127]

Собранные данные позволили нарисовать график времени создания ценности, показанную на рис. 12.2. Представленная выборка показывает, что только 14 минут из 4-дневного цикла было потрачено на добавление ценности — при этом речь шла о снабженцах, которые имели высокие показатели производительности и занимались обработкой несложных заявок (среднее время оборачиваемости для всех заказов составляло 11 дней). Были и другие открытия:

Рис. 12.2. График времени создания ценности процесса снабжения

Центр снабжения — график времени создания ценности участка B

На этот раз карта потока создания ценности показывает, как мало времени в процессе потрачено на добавление ценности по сравнению с задержками, не добавляющими ценности. С точки зрения клиента на добавление ценности потрачено лишь 14 минут.

• график времени создания ценности показала, что даже если снабженцы будут работать с удвоенной производительностью (станут обрабатывать в два раза больше заказов в день), это сократит общее время цикла только на семь минут в течение четырех дней! Ощутимо ускорить процесс за счет более напряженной работы сотрудников было невозможно — для этого требовалось устранить не добавляющие ценности этапы во вспомогательном процессе, который задерживал оперативное размещение заказов на поставку;

• поначалу показатель времени выполнения заказа был всего один и отсчет времени начинался в тот момент, когда кто-то вводил заявку в систему — однако заявку можно было разместить за несколько дней до того, как она попадала к снабженцу. Это означало, что показатели работы снабженца выглядели гораздо хуже, чем они были на самом деле, поскольку он не мог контролировать процесс с самого начала.

Теперь имеются два отдельных показателя: общее время цикла и время цикла снабженца. Более совершенные показатели дали возможность собрать данные, которые позволили дополнительным межфункциональным командам приступить к оценке процесса в целом. Ошибки при создании системы показателей весьма распространены в сфере операций главным образом из-за отсутствия стандартных определений;

• 41 % заявок относился к изделиям и материалам, которые стоили менее $50; другие 38 % заявок были на изделия стоимостью до $500. Оценки показали, что затраты на размещение более чем половины всех заказов превышали стоимость самих заказов, то есть на недорогие изделия тратилось несоразмерно большое количество ресурсов;

• инициаторы заявок часто не предоставляли необходимую информацию, а значит, снабженцы не могли выполнить свою работу и были вынуждены отсылать заявки обратно для уточнения (в чистом виде операция, не добавляющая ценности);

• часто приоритетность заказов определялась в зависимости от времени подачи заявки, без учета срочности поставки, поскольку ключевой показатель не соответствовал критически важным характеристикам с точки зрения клиента.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Один из вопросов, который возник у проектной команды, был следующим: «Почему эта система не может быть безбумажной?» Метод, который позволил бы избавиться от бумажной работы, сэкономил бы массу времени, в особенности когда речь идет о мелких в денежном выражении заявках (когда затраты на размещение заказа превышают затраты на закупку изделий). Команда осуществила множество мероприятий, связанных с обучением, новыми процессами, стандартизацией передовых методов, расширением функций компьютерной системы, ежедневным оповещением о текущем статусе, работой с клиентом и т. д. Вот лишь некоторые из внедренных усовершенствований.

1) Создана новая штатная должность для сотрудника, который целиком и полностью занимался исключительно заказами на поставку недорогих изделий в больших объемах, при этом делался акцент на более широком использовании общих заказов на поставку, электронных онлайн-каталогов и расчетов при помощи кредитных карт.

2) На досках визуального контроля был введен новый показатель — время цикла «от заявки на материал до заказа на поставку», который позволял группе ежедневно следить за «пульсом» незавершенного производства.

3) Вторая команда разработала брошюру, которая представляла собой учебное пособие для снабженца и содержала краткие справочные материалы, включая передовые методы работы.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• В любом не изученном и не зафиксированном документально процессе всегда существуют возможности несложных преобразований, которые ведут к заметному улучшению, — если те, кто занимается процессом, обсудят, что они делают, это обязательно подскажет перспективы быстрых усовершенствований.

• Важнейшая составляющая — наблюдение за процессом в действии. В ходе данного проекта три «черных пояса» и основная команда поставщиков работали в течение трех недель (частичная занятость), чтобы выявить детали процесса для составления карты потока создания ценности. («Черный пояс» садился к снабженцам, задавал им множество «глупых» вопросов, заглядывал им через плечо, наблюдал, как они работают с клавиатурой компьютера, сколько времени тратят на телефонные звонки, что отрывает их от работы и т. д.) Подобное удается, если у вас хорошая команда, а «черные пояса» отличаются общительностью и дружелюбием.