Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [126]
• формирования систем сбора данных (в первую очередь для составления карт потока создания ценности), которые, как правило, отсутствуют в процессах оказания услуг.
Помимо этого, вы должны привлекать опытных специалистов в области метода «бережливое производство + шесть сигм» («мастеров черного пояса», «черных поясов»), которые обучат ваших сотрудников использованию соответствующих инструментов и методов.
Ниже представлена подборка пяти примеров из практики дружественных нам организаций. Эти примеры показывают, как некоторые базовые инструменты и принципы метода «бережливое производство + шесть сигм» работают в реальной жизни. Все проекты, о которых пойдет речь, осуществлялись командами новичков под руководством обученного «черного пояса» (или лица с равной ему квалификацией).
Ни один из «черных поясов» в представленных примерах не являлся новичком, для которого проект был продолжением обучения, однако такая ситуация вполне возможна в вашей организации.
И еще одно, последнее замечание. Скорее всего, большинство читателей этой книги не работает в центре по снабжению, муниципалитете, банке или больнице. Но, как вы увидите, фундаментальные принципы метода «бережливое производство + шесть сигм» распространяются на все процессы, в какой бы среде они ни осуществлялись.
Кевин Фаст, «черный пояс» по «бережливому производству + шесть сигм» и менеджер программ качества технической поддержки в Lockheed Martin в Мурстауне, Нью-Джерси, сделал интересное наблюдение: «Осуществив несколько проектов, вы уже знаете, чего ждать в следующий раз. Когда проектная команда собирается вместе для описания текущего состояния процесса, кто-нибудь обязательно спросит: “Вы это делаете? Я не знал, что вы так делали!” Или: “Вы делаете это? Я тоже так делаю”. Удивительно, как часто люди, которые занимаются процессом давным-давно, не представляют всего, что происходит. И все потому, что у них отсутствуют нужные инструменты».
Кевин прав: хотя порой нам кажется, что мы знаем все о процессах, которыми занимаемся каждый день, чаще всего мы ошибаемся. Когда мы начинаем применять инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм» для документирования этих процессов, мы точно прозреваем, так как понимаем: то, что делаем мы, отличается от того, что делают другие. Во многих случаях блок-схема процесса отсутствует, не говоря уже о картах потока создания ценности. И даже если карта процесса существует, скорее всего, в ней зафиксированы только операции, добавляющие ценность, а остальные 50 % или более операций, которые не добавляют ценности, отсутствуют. Недостаточная осведомленность и отсутствие документации всегда сигнализируют о скрытых затратах, не добавляющих ценности, и потерях, которые можно устранить.
Как вы, возможно, помните, в главе 2 рассказывалось, что снабжение отдела системной интеграции, которое осуществлялось в центре MAC-MAR компании Lockheed Martin, существенно влияло на общие затраты и эффективность работы: более 50 % затрат на конечную продукцию определялись изделиями и услугами, которые закупались у внешних поставщиков.
Как и в большинстве функциональных подразделений, которые занимаются оказанием услуг, до недавнего времени процесс снабжения не подвергался детальному анализу. Первым шагом при выявлении данных для построения карты потока создания ценности, а в конечном счете карты сложности потока создания ценности, является составление карты процесса. Поэтому первоначально цель была в том, чтобы задокументировать текущее состояние первых этапов снабжения с момента подачи заявки внутренним потребителем и до момента формирования заказа на поставку и его размещения. При этом ставилась задача выяснить, как работает процесс на самом деле, где добавляется ценность и каковы возможности совершенствования.
Проектная команда: Майлс Бурке, Скотт Ловетт, Джошуа Джеймс.
Специалисты в предметной области: Эд Микулски, Крис Дэвис, Джуди Лянг, Билл Статтон, Глэдис Алфорд, Кэрол Стюарт, Ли Миллер, Скотт Фэрбэнк, Дженнифер Шарп.
Первые шаги проекта включали большую работу по составлению карт процесса и сбору данных. Работа началась с фундаментального анализа потока, но затем был продолжен сбор данных, необходимых для составления карты потока создания ценности, подобной той, что представлена на рис. 12.1. На карте показано, что снабженцы могли получать коммерческие предложения от поставщиков с помощью трех разных методов, что типично для процесса оказания услуг.
Рис. 12.1. Карта потока создания ценности
Данная карта потока создания ценности в процессе снабжения — протяженностью «5000 футов» — показывает три основные стадии: анализ истории заказа, согласование запроса на коммерческое предложение (где поставщик подтверждает цену и сроки поставки) и окончательное оформление формы для ввода в систему снабжения. Процесс имеет три отдельные траектории, поскольку разные поставщики выполняют работу по-разному.
