Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [129]
• Обучение персонала процедурам. Были введены новые процедуры, которые позволяют настраивать оборудование для микрофильмирования, чтобы повысить качество фотокопий, а документация по изготовлению четких фотокопий была откорректирована. Кроме того, теперь существует набор стандартных кодов ошибок для обмена информацией между персоналом, который занимается подбором чеков, и прочими пользователями. Обучение всех сотрудников этим кодам позволяет избежать ситуаций, когда служащие офиса не понимают, какая информация нужна персоналу, занимающемуся подбором документов.
• Совершенствование контроля процесса. Теперь сотрудники знают, где, когда и при каких условиях возможны проблемы при оказании услуг. Процесс включает регулярный анализ деятельности банка, в ходе которого менеджмент и персонал оценивают показатели производительности и оперативно реагируют на возникающие проблемы.
• Введение профилактического обслуживания основного оборудования. После завершения оптимизации от поставщиков потребовали осуществлять регулярные проверки своего оборудования. Теперь, когда процесс стабилизировался, проверки проводятся реже.
Команда: Мелана Акерман, Тим Бишоп, Норма Борчердинг, Аллен Нивен, Скотт Ричардсон, Карен Зиркл.
Внутренние консультанты: Тим Вильямс, Кэти Хэйхерст, Раш Фозо.
Поддержка менеджмента: Крис Бобко, Лайл Майерс, Элизабет Петри.
Вскоре после того, как команда начала внедрять новые процедуры, доля ошибок значительно снизилась. Общее число отказов при оказании услуг снизилось вдвое и вместо 15 % теперь составляет около 7 %. Это результат усовершенствований, которые позволили предотвратить различные виды дефектов оказываемых услуг. Так, на рис. 12.4 показано снижение числа заявок, которые банк не смог выполнить из-за ошибок при их заполнении.
Рис. 12.4. Временной график ошибок при выдаче копий чеков
Входящие дефекты: заявки, которые невозможно выполнить
Временной график показывает, сколько заявок на выдачу копий чеков банк не мог выполнить из-за ошибок при заполнении бланка заявки. Данные свидетельствуют, что после введения изменений количество ошибок устойчиво снижалось на протяжении нескольких месяцев.
• Получить представление о процессе от начала и до конца. В прошлом Bank One пытался решить эту проблему, но основное внимание при этом уделялось сотрудникам, которые занимались изготовлением копий. На сей раз в команду вошли сотрудники, которые занимались и другими этапами процесса: из отдела операций с клиентами, отдела обработки документации (где чеки переводились на микрофиши) и сотрудники, которые занимались поиском и подбором документов.
• Выделить соответствующие ресурсы для решения проблемы. Этот проект был не первой попыткой улучшить данный процесс. Однако теперь банку удалось не только собрать вместе людей, которые занимались всеми составляющими процесса от начала до конца, но и дать членам команды возможность работать над проектом на условиях полной занятости на протяжении четырех-шести недель. Уделить столько внимания важному проекту можно, только ограничив объем незавершенного производства — количество «проектов в процессе».
• Реалистические ожидания. Хотя целью всегда является качество на уровне шести сигм, Bank One обнаружил, что в условиях его работы это требование неосуществимо — по крайней мере, не во всех случаях. Поэтому снижение доли отказов с 15 до 7 % было поводом для торжества. После этого приоритетными стали иные задачи (то есть проблемы, решение которых позволяло банку добиться более значительного роста производительности и удовлетворенности клиентов). После усовершенствований на других участках может оказаться, что снижение текущего уровня отказов в 7 % снова станет приоритетным направлением работы.
И все-таки в том, что усовершенствования принесли свои плоды, сотрудников Bank One убедили не данные. Они поняли это, когда звонки от раздраженных клиентов прекратились.
«Совершенствование данного процесса не потребовало применения сложных статистических инструментов. Межфункциональная команда проанализировала процесс от начала до конца при помощи таких простых инструментов, как диаграммы причин и результатов и диаграммы Парето, и выявила упущения, которые вызывали проблемы».
Тим Вильямс, помощник вице-президента, Bank One
Как часто вы, будучи клиентом, принимаете решение не иметь дела с компанией, поскольку это сулит вам слишком много хлопот? Опросы клиентов констатируют, что люди нередко принимают решение о том, с кем работать, с учетом общего впечатления от компании, а не только цены. Пример из практики муниципалитета Форт-Уэйна, штат Индиана, показывает, как многого можно добиться, избавив клиентов от лишних хлопот.
Как и во многих других городах, в 1980–1990-х из Форт-Уэйна наблюдался отток крупных работодателей. Поэтому развитие инфраструктуры занимает теперь центральное место в долговременных планах муниципалитета. Создание стабильной базы налоговых поступлений, несомненно, было и остается для города одной из основных возможностей повышения показателя ROIC.
