Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [130]
С помощью первичного сопоставительного анализа в муниципальном отделе экономического развития обнаружили, что в городе большие проблемы с таким важным процессом, как выдача разрешений на строительство. В то время как менее крупные близлежащие города рассматривали заявки и планы застройки всего за 5–10 дней, в Форт-Уэйне на это уходило 50–60 дней и более. Проблема была не только во времени цикла: из-за длительного и устрашающего процесса согласования потенциальные заявители избегали Форт-Уэйн, предпочитая строить в других местах. Они часто говорили: «Не хотим связываться с этими проблемами. Процесс получения разрешения занимает слишком много времени, самих разрешений требуется целая куча, поэтому всякое желание строить здесь мигом пропадает».
Хизер Пресли («зеленый пояс»).
Команда: Элисса МакГоли, Рик Кункел, Мишель Kироу, Джим Норрис, Пат Фэи.
Поддержка: Эндрю Даунс («чемпион»), Стэйси Штумпф («черный пояс»).
Безусловно, столь негативное отношение к городу имело весьма серьезные последствия для предпринимательской деятельности и возможностей трудоустройства.
Первым шагом, предпринятым командой, был сбор данных о «голосе клиента» с помощью целевых групп. Группы включали представителей других отделов муниципалитета, которые участвовали в процессе или испытывали на себе его влияние, и внешних клиентов (строительных подрядчиков, инженеров и архитекторов). Критически важными характеристиками оказались:
• своевременное согласование разрешений и сертификатов соответствия;
• высокое качество обслуживания в ходе личных контактов;
• своевременные и тщательные проверки;
• уровень общения между муниципалитетом и клиентом.
Чтобы сфокусировать свои усилия, команда составила карту процесса (рис. 12.5) и стала искать ответ на вопрос: «От каких стадий процесса в первую очередь зависит, получит ли клиент то, что ему нужно?».
Рис. 12.5. Блок-схема процесса выдачи разрешения
Члены команды пришли к выводу, что важнейшими составляющими процесса являются:
• анализ документации при подаче заявления («пакет строительной документации»);
• регулярные собрания и их участники (на таких собраниях принимается решение, какие отделы муниципалитета должны участвовать в анализе документации);
• инструменты и принципы, применяемые для анализа документации;
• информирование заявителя после анализа документации.
В ходе исследования обнаружилось, что процесс выдачи разрешений изобилует работой, не добавляющей ценности, и задержками. Так, стандартная практика предполагала рассылку каждого заявления во все отделы, хотя разные типы заявлений должны были рассматриваться разными отделами. В соответствии с существующей структурой процесса сотрудникам приходилось просматривать множество заявлений, анализ которых не входил в их обязанности. Устранение имеющегося перепроизводства по закону Литтла привело к сокращению объемов незавершенного производства, в результате чего время выполнения заказа значительно сократилось.
После изучения всех составляющих процесса команда внесла ряд изменений и усовершенствований и разработала показатели для его оценки.
• Использование перечня документов — такой перечень позволяет до приема заявки убедиться, что клиент собрал всю необходимую документацию.
• Совершенствование контроля процесса за счет нового программного обеспечения (см. рис. 12.6).
Рис. 12.6. Программа отслеживания разрешений (скриншот)
• Разработка критериев определения приоритетов (заявки на получение разрешений, которые в прошлом оказались слишком сложными или сомнительными, помечаются предупредительным «красным флажком») и выработка альтернативных путей для более простых заявлений на выдачу разрешения.
• Изменение процедуры для улучшения обмена информацией и более тесного сотрудничества между отделами муниципалитета.
• Регулярный сбор данных для улучшения контроля и измерения времени цикла.
Команда отслеживала три вида результатов: поддающиеся измерению показатели времени выполнения заказа, затраты, которых удалось избежать, и отзывы клиентов.
1. Измеримые показатели времени выполнения заказа
Как только команда начала осуществлять перемены, она отметила значительное улучшение ситуации (см. рис. 12.7), а в конечном счете добилась еще лучших результатов (см. таблицу ниже).
Рис. 12.7. Проект отслеживания выдачи разрешений: до и после
2. Расходы, которых удалось избежать
Один из членов команды, «зеленый пояс», самостоятельно освоила Access и разработала несколько макропрограмм, что позволило городу сэкономить $150 тыс., выделенных на покупку программного обеспечения (теперь эти деньги можно было использовать для оказания дополнительных услуг горожанам).
3. Отзывы клиентов
Обратная связь с клиентами свидетельствовала о том, что тон их высказываний резко изменился. Вместо: «Я говорил, что никогда не буду здесь строить» теперь можно было услышать: «Не могу поверить, что этот город добился таких результатов». Ассоциация строительных компаний была так довольна результатами, что они пригласили «зеленый пояс» проектной команды для презентации на собрании ассоциации.
