Управление на основе данных. Как интерпретировать цифры и принимать качественные решения в бизнесе - [31]

Неопределенность исходных условий, даже при возможности точно ее оценить, часто может ввести в заблуждение, если мы принимаем решения, основываясь исключительно на результатах.

Рассмотрим пример из бизнеса, который назовем «поиск виноватого». Предположим, вы используете набор тестов, чтобы нанять самых лучших сотрудников. На основании своего опыта вы на 99 % уверены, что сможете определить людей, которые оптимально вам подойдут. Кроме того, вы знаете, что у вас хорошие шансы на успех: в условиях сложившейся на рынке ситуации, если у вас будет хорошая команда, только 10 % ваших проектов потерпят неудачу. Если команда будет плохая, провалятся все проекты.

Вы подбираете команду на новый проект, но проект проваливается. Предположим, мы провели этот эксперимент 100 раз. Вот что мы можем ожидать в качестве результата:

Анализируя провал, что вы назовете его причиной: ваш плохой выбор или случайную неудачу? Скорее всего, вы будете склонны винить во всем случай, но гораздо более вероятно, что вам не повезло выбрать неподходящих сотрудников.

Так что же, можно ли доверять результатам медицинских анализов и стоит ли бросать монетку, чтобы решить, кто виноват в провале бизнес-проекта? Не стоит. Самый лучший способ повысить степень своей уверенности – это повторить процесс, но теперь только для тех, кто потерпел неудачу. В примере с заболеванием вам назначат прохождение дополнительных анализов, если результат первого теста окажется положительным (или, что проще, проведут несколько тестов в один день). У повторного анализа для людей с положительным результатом предыдущего есть вероятность только одного ложноположительного итога вместо 99, а также одного ложноотрицательного (если вы хотите понять почему, составьте таблицу еще раз; начните с того, что в каждой колонке укажите число людей 99).

Может быть, по аналогии с этим примером дать вашей команде второй шанс будет хорошим управленческим решением. В условиях повышенного риска или неопределенности единичный результат нередко означает совсем не то, что вы думаете.

27. Вкладывайте деньги туда, где они будут работать эффективнее всего

Бюджет компании часто строится на основании объема расходов за предыдущий год. Однако прошлое часто не лучший советчик для будущего.

Зачем компаниям составлять бюджет? Он помогает контролировать расходы и наделяет сотрудников ответственностью за средства, которые они тратят. Однако и тут есть свои подводные камни: если отсутствует бюджетный контроль и множество сотрудников тратят средства компании, это прямой путь к катастрофе.

Через всю эту книгу красной нитью проходит мысль: чтобы заставить данные эффективно работать на вас (в бизнесе или личной жизни), необходимо уметь использовать факты для изменения существующего положения дел. Джону Кейнсу[27] приписывают фразу о том, что, когда меняются факты, он меняет свое мнение. Смысл в том, что мы слишком долго цепляемся за старые идеи, даже при наличии очевидных доказательств.

Многие бизнес-процессы организованы так, что защищают сложившееся положение дел. Люди часто принимают то, в чем у них нет сомнений, или преувеличивают значимость того, что происходит в настоящий момент. Если вы поклонник рифм, помните ироничное предупреждение Хилэра Беллока[28] в его стихотворении «О Джиме, который убежал от няни и был съеден львом»: «Какой бы ни был ты смельчак, от няни больше ни на шаг!»[29]

В 1970 году Питер Пирр[30] опубликовал статью «Бюджетирование с нуля» (Zero-base budgeting, ZBB) в журнале Harvard Business Review. В статье он говорил, что если компания хочет получить бюджет, оптимальный для следующего года, то, возможно, далеко не лучший вариант опираться на данные года, который уже завершился. Вместо этого следует одно за другим проанализировать каждое направление деятельности компании, оценить, каких они потребуют вложений и какой будет возврат на инвестиции, а затем на основании этого расставить приоритеты в статьях расходов. Полученный в результате бюджет часто значительно отличается от того, который составляется исходя из прошлогодних показателей.

Эта идея очень быстро завоевала популярность, но затем так же быстро вышла из моды, не в последнюю очередь из-за того, что реализовать ее оказалось очень сложно. Недавно компания McKinsey[31] вновь вернула эту модель в активное употребление, в 2015 году 90 организаций упоминали о применении этой модели при общении с инвесторами (двумя годами ранее таких компаний было только 13). Вероятно, это произошло потому, что за последние 10 лет многие компании исчерпали все свои средства по поддержанию устойчивого роста и теперь необходимо вновь пересматривать то, чем они занимаются. Им помогает тот факт, что сегодня гораздо проще собрать необходимые для расчетов данные.

Бюджетирование с нуля можно выполнять в качестве основного упражнения для компании или отдельного подразделения (например, отдела или даже в рамках семейного бюджета – принцип тот же). Выделите каждый вид деятельности и объем средств, который на него требуется потратить. Определите, какую пользу вы получите от каждого из указанных видов деятельности и как оптимально потратить средства, чтобы получить такой же результат или, может быть, даже лучше. Этим не должен заниматься один человек, отвечающий за бюджет, рядом должен быть кто-то, кто будет подвергать сомнению возникающие идеи и задавать неудобные вопросы.