Управление бизнесом - [53]

Компания Gillette, которой в 2003 и 2004 годах нужно было резко ускорить разработку инноваций, в числе прочего приняла модель пирамиды. Инновации, касавшиеся всех видов деятельности компании и всех подразделений, посыпались как из рога изобилия (вслед за этим выросли и доходы). Речь идет и о новых продуктах вроде зубной щетки на батарейках; и о новых разработках вроде назначенной к запуску в производство в 2006 году пятилезвийной системе для бритья Fusion на батарейках и с вибрирующей головкой; и о нейтрализовавшей конкурентов инновационной маркетинговой кампании, благодаря которой Gillette, продвигавшая Mach 3 Turbo, затмила компанию Schick, рекламировавшую бритву Quattro; и о новых методах кадровой работы. В марте 2004 года на первой из организованных Gillette выставок инноваций каждое подразделение должно было представить лучшие свои идеи, причем в творческой манере. Юридический отдел в шуточной форме рекламировал свои новаторские онлайновые курсы этики: его сотрудники раздавали посетителям карточки вроде тех, которые дают игрокам «Монополии» право досрочно выйти из тюрьмы. То, что новый проект предложил юридический отдел, было большим плюсом для компании, ведь новаторам часто бывает нужна оперативная помощь в оформлении заявок на патенты или в прояснении юридических вопросов.

Такого рода инновационная стратегия раскрепощает сотрудников: они начинают свободнее мыслить, лучше воспринимать перемены, которыми обычно сопровождаются выдающиеся открытия.

Организационные меры: сделайте более гибкими планирование и контроль

Один из способов добиться того, чтобы инновационная деятельность могла активно развиваться не в ущерб утвержденным планам и бюджету, – оставлять резервные средства на непредвиденные расходы. В этом случае новаторам не придется убирать в долгий ящик перспективные идеи и дожидаться следующей процедуры формирования бюджета или идти с протянутой рукой к «большому» руководству, зажатому в тисках текущих прибылей и доходов. В середине и в конце 1990‑х годов авторитарное руководство и жесткий контроль столкнули ВВС с пути обновления программ, и каналы начали терять зрителей. Средства были расписаны до копейки, и после утверждения бюджета перераспределять их было нельзя. В 2000 году новый глава компании и финансовый директор ослабили поводья и начали создавать на корпоративном счете дополнительные фонды для поддержки инновационных идей, тем самым давая понять, что бюрократические правила не должны сдерживать полет творческой фантазии. Идея «Офиса», самого популярного сериала ВВС за последние несколько десятков лет, появилась совершенно случайно, когда один новичок предложил на деньги, выделенные для учебного фильма, снять пробную серию.

Инновационная гибкость IBM «встроена» в инфраструктуру компании: она создала фонд ($100 млн для поддержки лучших идей, предложенных на InnovationJam. Обычные процедуры планирования и бюджета не касаются фонда, его задача – помочь новаторам довести до ума сырые идеи. «Еще никто и никогда не собирал такой представительный форум для обсуждения самых актуальных тем и возможностей нашего времени, – сказал Ник Донофрио, вице-президент IBM по инновациям и технологии. – Компании буквально стучат к нам в дверь и говорят: "Дайте нам свои лучшие идеи, и будем вместе претворять их в жизнь". Это – уникальный шанс создать совершенно новые рынки и партнерские альянсы».

Для инновационных проектов нужны особые модели финансирования и сотрудничества с партнерами, но еще необходимо освободить их от некоторых корпоративных правил; в конце концов, между зрелым и новым бизнесом множество различий. Например, инновации можно развивать, оперативно изготовляя опытные образцы и проверяя их плюсы и минусы серией блиц-тестов; это означает, что заявки на дополнительное финансирование будут появляться быстрее, чем на материнском предприятии, которое подчиняется своему – поквартальному – ритму. Некоторые проекты требуют огромного терпения, ведь бывает, что инновационная группа сталкивается с неожиданными трудностями и ей приходится многое изменять по ходу дела. Главное здесь – гибкий, индивидуальный подход.

Структурные меры: наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения

Чтобы инновации развивались, компаниям нужно не только ослабить официальный надзор, но и наладить более тесные контакты между участниками инновационных проектов и всеми остальными сотрудниками. Важно, чтобы новаторы и руководители материнской компании регулярно встречались и проводили плодотворные беседы. Поддержание внешних связей должно быть одной из обязанностей инновационных групп, но и «главным» руководителям следует стимулировать сотрудничество, чтобы между ними и новаторами не только не было трений и антагонизма, а наоборот, крепло взаимное уважение. Участники рабочих встреч должны обмениваться знаниями, говорить о том, как предотвратить поглощение старых продуктов новыми или максимально эффективно сформировать отдельные направления деятельности на основе разработок инновационного подразделения. Компании могут поощрять и неофициальное общение, как, например, компания Steelcase, американский производитель офисной мебели, построила дизайн-центр, и сотрудникам приходится часто пересекаться там друг с другом, – или же выявлять людей, которые поддерживают деловые или просто приятельские отношения с сотрудниками из других отделов, и помогать им крепить эти связи.