Управление бизнесом - [52]

Подобное невнимание к контактам с руководителями основного бизнеса обрекло на неудачу интересную идею многофункциональных ботинок Travel Gear, разработанную в компании Timberland. Проект Travel Gear вел научно-исследовательский отдел: он называется Invention Factory и находится в Timberland на независимом положении. По замыслу разработчиков, счастливый обладатель Travel Gear мог путешествовать налегке – обходясь лишь одной парой ботинок, потому что с помощью специальных вставок их легко приспособить к любым условиям. В 2004 году эта идея получила приз Business Week. Но торговые агенты Timberland, мнение которых разработчики Travel Gear не спрашивали, отказались продавать новую модель.

А вот история со счастливым концом, которая доказывает, что судьба новых идей во многом зависит от отношений ее авторов с другими людьми. В 1996 году Крейг Фейд и Марк Смит из Вашингтонского больничного центра создали компанию Azyxxi. Их первым серьезным проектом стало создание онлайновой базы данных историй болезни пациентов для отделения реанимации центра и его материнской компании MedStar Healt. Программисты хорошо знали врачей и медсестер, для которых они предназначали свое детище, поэтому им удалось сделать систему максимально простой и удобной. Фейд и Смит действовали грамотно: они ходили на многочисленные больничные совещания, чтобы завести побольше нужных знакомств. Готовность Фейда и Смита общаться с врачами, стремление внести вклад в общее дело принесли плоды: слухи об их информационной системе (сейчас она называется Azyxxi), которая позволяет врачам реанимации быстро получить доступ к рентгеновским снимкам пациентов, электрокардиограммам, выписанным рецептам, информации об аллергии на определенные лекарства, историям болезней и т. д., распространились и по другим больницам MedStar Healt. Медики поддержали новинку, которая теперь помогает им экономить время и спасать жизни.

Климат внутри инновационной группы определяется атмосферой вокруг нее. Недостаток культуры может в прямом смысле слова дорого стоить компании. В середине 1990‑х для компании Seagate Technology, крупного производителя жестких дисков, настали не лучшие времена. Инновационные идеи разрабатывали семь ее проектных центров, но они не сотрудничали, а соперничали друг с другом, и потому у компании были самые низкие в отрасли показатели по части исследований и разработок. Инженеры и руководители Seagate, казалось, не имели представления о том, как нормально взаимодействовать с другими членами коллектива и обсуждать рабочие проблемы. Все попытки сплотить специалистов заканчивались тем, что каждый начинал отстаивать свою группу, вместо того чтобы искать точки соприкосновения. Порой дело чуть ли не доходило до рукопашной. Поскольку компания не обновляла свои продукты и не совершенствовала производственные процессы, она теряла долю на рынке; клиенты проявляли недовольство, продажи падали. Seagate не поспевала за развитием технологий, и перед ней замаячила угроза утратить свое лидирующее положение.

При новых гендиректоре Стиве Лучо и его заме Билле Уоткинсе, которые действовали заодно, в компании начали укореняться новые поведенческие нормы, обязательные для всех – от директоров до рядовых сотрудников. Систематически формируя инновационные группы из специалистов разных подразделений и управляя ими, Лучо и Уоткинс изменяли отношение людей к работе и повышали их сознательность. Сотрудники учились работать в команде – на специальных тренингах или во время активного отдыха в Новой Зеландии и прочих дальних странах. На роль руководителей инновационных групп теперь выдвигали технических специалистов, но только тех, кто обладал талантом общения. Рабочие совещания теперь проходили совсем не так, как во времена упадка. В результате новые группы создали инновации, которые вернули компании первенство на рынке. Жесткие диски обновленной Seagate появились в самых разных новых электронных устройствах – от iPod до сотовых телефонов.

Меры по спасению инноваций

Завести в тупик поиски новых идей, продуктов и услуг можно любым из описанных выше способов. Но, к счастью, история знает примеры и удачных инноваций. Вот четыре пути к победе.

Стратегические меры: расширяйте поиски, увеличивайте масштаб

Компании могут разработать инновационную стратегию, которая обеспечит им поддержку на трех уровнях того, что я называю инновационной пирамидой. На вершине – несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получают львиную долю финансирования. Далее – набор перспективных идей среднего калибра, их разрабатывают и испытывают созданные для этой цели команды. И наконец, широкий круг еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование продуктов. Импульсы распространяются по пирамиде сверху вниз, но порой и снизу вверх, ведь бывает, что крупные инновации начинаются с мелочей (как в известном случае с клеящимися бумажками для заметок компании 3М), когда никто и не ждет шумного успеха.

Рассматривая проблему инноваций с точки зрения инновационной пирамиды, руководители высшего звена могут лучше оценивать текущие разработки, вносить коррективы, если идеи оказываются перспективными и требуют дальнейшего развития, и более ясно видеть, что происходит на всех трех уровнях. Культура инноваций развивается тогда, когда у каждого есть возможность высказаться. Пока группы избранных занимаются крупными проектами, а временные команды пестуют идеи среднего калибра, остальные сотрудники компании тоже вносят идеи в корпоративную копилку. Новатором и инициатором проекта может быть каждый – IBM тому пример. В июле этого года компания провела трехдневный интернет-форум InnоvationJam, во время которого около 140 000 сотрудников и клиентов из 104 стран внесли около 37 000 предложений. В результате IBM получила огромный запас инновационного сырья – большей частью предложений малого масштаба, хотя попадались и значительные. Чтобы выудить нечто гениальное, компании нужна широкая «воронка», в которую потоком вливались бы идеи разного калибра. Один из секретов успеха компаний, славящихся своими инновациями, в том, что они просто чаще пробуют то одно, то другое.