Управление бизнесом - [51]

В начале 2000‑х годов компания Arrow Electronic, американский производитель электроники для промышленного оборудования, предприняла попытку создать интернет-предприятие Arrow.com. Его разместили там же, где и службы продаж Arrow Electronic, но на этом сходство заканчивалось. Интернет-группу набрали из новых сотрудников, большей частью молодежи. Они отличались всем: и образованием, и одеждой. Компания потратилась на стильную мебель и даже на новую кухню: эту статью расходов утвердили потому, что Arrow.com работала круглосуточно. Сотрудники «старого» отдела продаж и так боялись, что продажи через Интернет лишат их комиссионных, а тут еще они заметили убогость своего офиса. Дальше сдерживать раздражение они были уже не в силах. Отношения между двумя кланами до того накалились, что здание поделили на две части, возведя между противниками кирпичную стену. Обе команды тратили рабочее время на борьбу друг с другом, сражались за одних и тех же клиентов, что подрывало репутацию компании – ведь Arrow.com, собственно, была лишь еще одним каналом сбыта. Гендиректору пришлось вмешаться в склоку и создать структуру, которая навела бы мосты между двумя лагерями.

Кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность

Недооценка человеческого фактора и недостаточное к нему внимание – тоже из разряда типичных ошибок. Очень часто топ-менеджеры вверяют судьбу инноваций не лучшим руководителям, а лучшим техническим специалистам. Начальники-технари ошибочно считают, что хорошие идеи говорят сами за себя, и не считают нужным тратить время на «разговоры». Или же они уверены, что главное – поставить коллективу задачу, а заботиться о самом коллективе и взаимоотношениях в нем – не их дело. Тем самым они упускают возможность сплотить людей психологически, что необходимо для превращения сырых идей в полезные инновации.

Группы, подобранные без учета фактора коммуникабельности и «сочетаемости» людей, испытывают самые разные сложности. Им трудно воспринимать общие цели, в полной мере использовать сильные стороны каждого сотрудника и понимать друг друга без слов, пока инновация находится на стадии разработки и не все идеи удается сразу внятно сформулировать и обосновать. Нужно время, чтобы члены команды научились доверять друг другу и действовать сообща, а только в такой атмосфере бывают великие озарения. Как выяснили исследователи из Массачусетского технологического института, люди, занятые в научно-исследовательских проектах, начинают работать по-настоящему продуктивно, проведя «в одной лодке» не меньше двух лет. В компании Pillsbury заметили, что от появления инновационной идеи до получения прибыли проходит примерно два года, но средняя продолжительность совместной работы создателей новых продуктов не превышала полутора лет. Не удивительно, что компания отставала по части инноваций.

Состав команд разработчиков постоянно изменяется (скорость кадровых перестановок зависит от принятых в компании правил карьерного роста сотрудников). В результате сложные задачи могут оказаться не по плечу новым предприятиям, и они сделают выбор в пользу легких, простых и вполне банальных решений. В 1980‑х годах руководители инновационных проектов Honeywell нередко уходили на повышение еще до их завершения. Поскольку подобного рода назначения не обсуждались, а величина зарплаты зависела не от сложности работы, а от объема контролируемых активов (по определению, небольших на новом предприятии), даже энтузиасты, понимая всю выгоду перехода на новое место, бросали начатое на полпути. Honeywell, можно сказать, подрубала под собой инновационный «сук». Отвечая на вопрос: «Почему терпят неудачу новые предприятия?» – руководители касались этой проблемы. Но в то время, когда все смотрели на технологии как на панацею, менеджерам трудно было осознать важность устойчивости и сплоченности коллектива.

Инновационная деятельность замирает и тогда, когда игнорируются взаимоотношения новаторов с остальным коллективом. Когда в конце 1990‑х годов у производителя одежды Gap Incorporated продажи пошли на спад, компания запустила несколько «межотдельских» проектов, чтобы найти интересные идеи и благодаря им обновить товары, концепцию розничных продаж и весь рабочий процесс. Члены некоторых из только что созданных команд быстро сплотились и перестали общаться с прежними коллегами. Теперь они варились только в собственном соку, не знали, что делается вне их офисов, и не могли заимствовать идеи со стороны, а потому и не выдавали ничего действительно неординарного. Коллегам они тоже не рассказывали про свои творческие искания, поэтому их даже самые робкие предложения не получили поддержку остальной компании.

Если разработчики хотят, чтобы их идеи были признаны, им нельзя замыкаться. Нужно искать и сплачивать союзников, которые выступали бы в их пользу, отстаивали их на совещаниях руководства, спонсировали бы инновации на разных стадиях «роста». Чтобы идею хорошо приняли, надо подготовить почву, а значит, новаторам нужно понятными всем словами объяснять, в чем ее новизна. Если же речь идет о «подрывной» инновации, то нужно смягчить угрозу, заверить вероятных противников, что новинка не отменяет права на существование старых продуктов или технологий. Бывает, что технари, вместо того чтобы просветить своих слушателей, умудряются заморочить всем головы. И тогда теряют поддержку, ведь сказать «нет» всегда проще, чем сказать «да». Группы, которые окружают свою работу тайной и представляют публике идеи уже в готовом виде, сталкиваются с неожиданными возражениями, и случается, что работа над проектом на этом и заканчивается.