Управление бизнесом - [54]

Нужно с самого начала объяснить инновационным группам правила игры, например, что их задача – работать на основной бизнес, но в то же время искать инновации, которые положили бы начало новым направлениям. Это условие можно записать в устав и подкрепить на деле: скажем, компании стоит выделять для участия в инновационных проектах своих специалистов или формировать из них наблюдательный совет, который бы курировал ход работ. Сотрудники Invention Factory компании Timberland после провала своей первой яркой идеи научились сотрудничать с отделами основного предприятия и учитывать их потребности: так появилась идея утепленных ботинок для активного отдыха. Инновационная группа компании Turner Broadcasting выполняет проекты разных типов – разрабатывает новые программы или обновляет уже существующие, сотрудничает с внешними партнерами и занимается венчурным инвестированием. Американская банковская группа PNC Financial Services Group поручила недавно созданной инновационной группе наблюдать за ценообразованием и совершенствованием основных продуктов, а также реализовывать новые проекты вроде предоставления интернет-услуг и услуг бэк-офиса для инвестиционных фондов. В 2005 году продажи новых банковских продуктов увеличились на 21 % и составили 46 % всего объема продаж.

Тесному взаимодействию способствует гибкая структура организации, при которой представители разных подразделений вместе ищут решение проблем. В межфункциональные творческие группы медиакорпорации Publicis, которые отвечают за бренды, входят представители всех ее рекламных агентств (Saatchi & Saatchi, Leo Bumett, Publicis Worldwide и др.) и технических отделов. В швейцарской фармацевтической компании Novartis работа организуется по типам болезней, но ее научно-исследовательские отделы тесно связаны с рынками и потребителями; это дало компании возможность в рекордно короткие сроки запускать в серийное производство такие не имеющие аналогов средства, как лекарство от рака Gleevec. Группа Factory of the Future компании Seagate, сформированная из представителей всех подразделений, предложила столько замечательных инноваций, что другие компании стали перенимать опыт Seagate и создавать свои инновационные группы по ее примеру.

Будущие новаторы из Allied Signal пришли к выводу, что для воплощения многообещающих идей нужно по-новому организовывать работу. Скажем, каждый отдел аэрокосмического подразделения Allied Signal, выпускающего авиационные двигатели, бортовое электронное оборудование, вспомогательные силовые приводы и т. д., занимался продукцией для своего вида авиации: коммерческой, транспортной, общего назначения, военной. А лучшая их идея подразумевала дифференцирование клиентов по иному принципу: сами ли они выполняют техническое обслуживание или поручают это внешним подрядчикам. Но получалось, что невозможно начать инновационный процесс, не изменив структуру подразделения и не наладив по-новому внутренние связи.

Успех многопрофильной розничной корпорации Williams-Sonoma в интернет-торговле объясняется тем, что ее веб-новаторы придумали, как в своих разработках учесть интересы остальной компании. Генеральный директор компании Говард Лестер с самого начала считал, что интернет-предприятия, которые существуют сами по себе, – нелепость. В июне 1999 года Williams-Sonoma открыла онлайновый магазин подарков и свадебных принадлежностей, а в ноябре – начала продавать через Интернет кухонную мебель и сопутствующие товары, поддерживая таким образом свой «офлайновый» бизнес. По результатам первого квартала 2000 года эти проекты принесли корпорации около $4,6 млн. После того как пробные проекты оправдались, было создано подразделение электронной торговли – его разместили в отдельном здании. Но новое подразделение не захотело оставаться в стороне от остальной компании и заниматься только своим направлением. Оно не конкурировало со «старыми» отделами, а придумывало, как улучшить и расширить их работу. Свой успех подразделение не оценивало только с точки зрения роста продаж через Интернет – себе в заслугу оно ставило и увеличение продаж по другим каналам благодаря интернет-торговле. Чтобы укреплять контакты с основным предприятием, подразделение взялось бесплатно учить остальных сотрудников премудростям работы в Интернете.

Кадровые меры: выбирайте лидеров и поощряйте сотрудничество

У компаний, которые ценят и развивают организаторские способности сотрудников, больше шансов создать выдающиеся инновации. Williams-Sonoma быстро преуспела в электронной торговле отчасти потому, что уделяла большое внимание людям. Шелли Нэндкеоляр, первый руководитель группы интернет-коммерции, не считался лучшим специалистом, зато он был прирожденным лидером, из тех, что умеют правильно подобрать коллектив. Он понимал значение хороших отношений и потому к себе в команду пригласил сотрудников из разных отделов, чтобы они поддерживали контакты с бывшими коллегами; кроме того, он нанял людей со стороны, умевших то, чего не умели свои. Нэндкеоляр создал консультационный совет из представителей разных отделов, и совет тесно сотрудничал с его группой. Он ввел должность интегратора, который устанавливал бы связь между рабочими группами, и пригласил на нее Патрицию Скерритт, известную своей общительностью.