Управленческий и производственный учет - [204]
3. Если менеджер не может управлять ни количеством получаемой услуги, ни ценой, которую он должен за нее платить, то такие расходы являются для него неконтролируемыми, и он не должен нести за них ответственность.
Примером последнего варианта являются затраты на деятельность отдела по трудовым взаимоотношениям, которые в организации распределяются по остальным подразделениям на основе условных критериев. Подобные условные распределения, скорее всего, приведут к распределению расходов таким образом, что менеджеры из центров ответственности не смогут влиять на их величину. Помимо приведенных руководств следует пользоваться общим правилом, предложенным в свое время Мерчантом: «Пусть ваши сотрудники отвечают за функционирование тех участков, на которые вы хотите, чтобы они обращали внимание».
Есть достаточно много свидетельств, полученных в результате большого числа проведенных исследований, что наличие определенных количественно заданных задач или целей, скорее всего, мотивирующе действует на достижение более высоких показателей работы менеджеров, чем их отсутствие. Люди работают лучше, когда перед ними поставлена четко заданная цель, которой необходимо добиться, и когда они знают о тех стандартах, на основе которых будет оцениваться их работа. Существуют три подхода, которыми можно воспользоваться для установления финансовых целей. Это — цели, полученные на основе исследований зависимостей между исходными ресурсами и выходом продукции; цели, устанавливаемые на основе прежних данных, и цели, устанавливаемые в результате переговоров между работниками и их руководителями.
Технологически обусловленные цели могут применяться в тех случаях, когда есть четко установленные и стабильные зависимости между исходными ресурсами и выходом продукции, и поэтому требуемые ресурсы можно определить непосредственно из спецификации на продукцию. Например, для ресторана быстрого питания для заданного числа гамбургеров объем требуемых ресурсов можно оценить достаточно точно, поскольку есть физическая зависимость между такими ингредиентами, как мясо, булочки, приправа и упаковочные материалы, и числом готовых гамбургеров. Зависимости между ресурсами и продукцией можно определить также и для труда работников, если проанализировать процесс производства и вычислить количество труда, необходимого для выпуска заданного объема продукции.
Если четко определенных зависимостей между исходными ресурсами и выходом продукции не существует, можно воспользоваться для установления финансовых целей другими подходами, например, исторически обусловленными целями, определяемыми непосредственно по результатам предыдущих периодов. Основой для установления целей или тем фактором коррекции, который можно ввести в оценки, например, расходы за прошедший период минус сокращение на 10%, могут стать предыдущие результаты плюс увеличение, учитывающие изменение ожидаемых цен. Недостатком исторически обусловленных целей является то, что в этом случае могут повторяться прошлые неэффективные методы, а также то, что этот подход может поощрять работников действовать в полсилы, поскольку результат с полной нагрузкой в предыдущий период заставит их действовать еще более напряженно в следующий период.
Цели на основе переговоров устанавливаются в результате взаимодействия между руководителями и подчиненными. Основное преимущество таких целей связано с тем, что они позволяют устранить информационную асимметричность, имеющуюся, как правило, между руководителем и подчиненными. Этот перекос возникает из-за того, что работники обычно имеют больше информации, чем их руководители о зависимостях между конечными результатами и исходными ресурсами, а также об ограничениях, существующих на операционном уровне. Однако, руководители более глубоко понимают деятельность организации в целом и лучше знают о тех ресурсных ограничений, с которыми организация сталкивается как по отдельным уровням, так и в целом. Цели, получаемые в результате переговоров, позволяют сократить информационную асимметричность, и поэтому принимаемые цели в большей мере учитывают ограничения как на операционном уровне, так и для компании в целом. Вам можно вернуться к материалу предыдущей главы, чтобы еще раз посмотреть, как происходит обсуждение целей в ходе переговоров.
Цели варьируются также по степени трудности, причем выбранный уровень сложности в значительной мере влияет на мотивацию менеджеров и показатели их работы. Цели считаются средней степени трудности или (достижимыми с высокой вероятностью), когда в их основе лежит средний уровень показателей функционирования для анализируемой задачи. По утверждению Мерчанта (1990), большинство компаний устанавливает в смете ежегодные цели по прибыли на уровне, который является достижимым с высокой вероятностью. Другими словами, их сметы задаются такими, чтобы они были трудными, но в 80—90% реализаций (при эффективной работе команды менеджеров с постоянно высоким уровнем их усилий) достижимыми. Цели, которые устанавливаются на более высоком уровне, считаются трудными, напряженными, жесткими, а те, которые задаются ниже среднего уровня — соответственно легкими и ненапряженными (Chow, 1983).
