Управленческий и производственный учет - [206]

Из-за противоречивых результатов исследований, в которых делались попытки установить эффективность участия, большая часть выполненных научных работ уделило основное внимание изучению только того, как на эффективность участия влияют различные факторы. Хопвуд (Hopwood, 1978) выявил важность условий ведения работы при определении степени пригодности участия. Он утверждает:

Если ситуацию рассматривать с точки зрения организационной эффективности, на очень запрограммированных участках, где сильно проявляются ограничения, накладываемые внешней средой и условиями технологического характера, где для обеспечения высокой производительности важны скорость и тщательный контроль, подход на основе участия может принести относительно немного плюсов... И наоборот, на тех участках, где важны гибкость, творческий подход и способность решать неожиданно возникающие задачи, участие в принятии решений может оказаться более полезным с экономической точки зрения, чем использование более авторитарного стиля.

Свидетельства, полученные из различных источников, позволяют сделать предположение, что одни формы участия менеджеров не обязательно более эффективны, чем другие, и должны применяться с разумной осторожностью. Поэтому необходимо выявить те ситуации, при которых методы участия являются эффективными, а не внедрять в организации универсальных методов. Другими словами, участие должно использоваться избирательно, но если оно применяется в тех условиях, для которых они подходит, то в этом случае добавляет огромный потенциал для поощрения вовлеченности сотрудников в достижение организационных целей и как результат заметно влияет на повышение показателей функционирования. Однако обратите внимание, что на этом этапе участие в значительной степени ослабевает из-за ограничения, в соответствии с которым показатели функционирования измеряются на основе именно тех же самых стандартов, которыми пользовались составители сметы при ее разработке. Это предоставляет составителю возможность устанавливать более низкие цели, что повышает рентабельность при достижении цели и, соответственно, увеличивает вознаграждение. Поэтому улучшение показателей функционирования при сравнении со сметой может стать результатом всего лишь изначального занижения стандарта. В идеале всегда можно найти внешние референтные точки, по которым можно определить, в какой степени процесс участия в разработке сметы приводит к более низким показателям функционирования из-за занижения стандартов.

Нефинансовые показатели функционирования

Выше в этой главе было указано, что отчеты о показателях функционирования, например приведенные в иллюстрации 14.1, не должны ограничиваться только финансовыми параметрами. В них также следует отражать и нефинансовые параметры. Существует опасность, что, если отчет о показателях функционирования включает только те составляющие, которые можно выразить в денежной форме, менеджеры будут уделять в основном внимание только этим переменным и игнорировать другие важные переменные, которые нельзя легко показать в денежной форме. При управлении издержками всегда можно добиться краткосрочного улучшения отдельных показателей, что возможно при целенаправленном давлении верхних звеньев иерархической структуры, требующих снижения издержек и повышения производительности, однако в конце концов это приведет к негативному влиянию в виде отрицательных мотиваций, повышенной текучести кадров и снижения качества продукции, из-за чего в конечном счете показатели функционирования менеджеров ухудшатся. Проблема заключается в том, что снижение издержек измеряется и учитывается в отчетах о показателях функционирования, а вот атмосферу в коллективе вряд ли можно измерить так же легко. Поэтому отчеты о показателях функционирования должны включать и другие переменные, а не ограничиваться только данными об издержках и доходах. Тем не менее, в основу таких отчетов часто закладываются только издержки и доходы, что не позволяет прогнозировать будущие результаты, на основе текущей деятельности.

Финансовые обобщенные показатели функционирования позволяют лишь ограниченно судить об эффективности и производительности фактически выполняемых операций. Рассмотрим следующую ситуацию. Отдел закупок регулярно добивается сметных показателей по всем статьям расходов. Сообщение, получаемое от системы составления отчетов о показателях функционирования и включающее только финансовые параметры, позволяет сделать предположение, что подразделением хорошо управляют. На самом деле, это подразделение предоставляет плохие услуги. Оно выбирает дешевых поставщиков, которые продают материалы низкого качества и часто не могут доставить их в установленные сроки. Это приводит к большим издержкам, так как заказы приходится выполнять в напряженных условиях, и ставит под сомнение способность компании выполнять в срок заказы ее клиентов. Чтобы оценить показатели функционирования подразделения, разумеется, необходимо включать и нефинансовые параметры, предоставляющие информацию о качестве услуг этого подразделения.

В последние годы наблюдается заметное смещение от подхода к финансовым параметрам как основы измерения показателей функционирования и контроля к тому, чтобы считать их лишь в качестве одной из составляющих в более широком наборе показателей. В нынешней конкурентной среде, охватывающей весь мир, компании соперничают по многим характеристикам: качество продукции, срок их доставки, надежность, послепродажные услуги, степень удовлетворения заказчиков. Ни одна из этих переменных не измеряется непосредственно прежними учетными системами, которые целиком и полностью исходят лишь из финансовых параметров, несмотря на тот факт, что эти переменные отражают основные цели производственных компаний мирового класса. Компании часто берут на вооружение новые производственные приемы и технологии, в которых повышенное внимание уделяется минимизации времени общего выполнения заказа, уровней запасов и времени настройки оборудования. При акценте же главным образом на измерении издержек, повторимся, возникает опасность, что система отчетности о показателях функционирования будет мотивировать менеджеров уделять основное внимание прежде всего снижению издержек и игнорировать другие важные стратегические производственные цели.