Управленческий и производственный учет - [205]

Влияние уровня сметной напряженности на мотивацию и показатели функционирования

Тот факт, что финансовая цель представляет специфическую количественную задачу, становится сильным мотивирующим потенциалом, но это происходит только тогда, когда менеджеры также мотивированы на достижение более высоких уровней показателей функционирования. К сожалению, установить точно оптимальную степень напряженности финансовых целей из-за наличия неопределенностей, а также культурных, организационных и личностных факторов, влияющих на реакции отдельного менеджера при достижении им финансовой цели, невозможно.

Рис. 14.2, взятый из работы Отли (Otley, 1987), показывает теоретическую зависимость между напряженностью сметы, уровнем притязаний и показателями функционирования. Предполагается, что уровень притязаний и показатели функционирования идентичны. Обратите внимание, что здесь уровень притязаний связан с личными целями лица, составляющего смету, т.е. человека, ответственного за последующее выполнение этой сметы. Другими словами, это тот уровень показателей функционирования, которого он хочет добиться. Из рисунка видно, что более высокая степень бюджетной напряженности увеличивает как притязания лица, составляющего смету, так и показатели функционирования. Однако со временем наступает момент, когда смета воспринимается как недостижимая, после чего и уровень притязаний, и показатели функционирования начинают резко снижаться. Из рис. 14.2 можно видеть, что сметный уровень, мотивирующий самый высокий уровень показателей функционирования, может оказаться недостижимым. И наоборот, та смета, которая, как ожидается, является достижимой (на рисунке это смета на уровне ожиданий), приводит к более низким показателям функционирования.

Следовательно, если сметы задаются на уровне, мотивирующем сотрудников достигать максимальных показателей функционирования, то следует ожидать отрицательных отклонений от сметных показателей. В такой ситуации важно, чтобы отрицательные отклонения от сметы не использовались руководством как механизм наказания, поскольку при таком отношении составители смет в будущем будут пытаться получить менее напряженные сметы за счет менее напряженной текущей работы или преднамеренно добиваясь в ходе переговоров с руководителями менее напряженных бюджетных показателей. Конечно, это привело бы к меньшим отрицательным отклонениям от смет, но в целом негативно повлияло бы на общие показатели функционирования.

Таким образом, чтобы мотивировать достижение уровней наилучших показателей функционирования, необходимо устанавливать напряженные бюджеты, а небольшие отрицательные отклонения от смет следует рассматривать как положительный знак, а не как явление, которого нельзя допускать ни при каких обстоятельствах. Если сметы всегда достигаются без отрицательных отклонений, это скорее всего свидетельствует, что нормативы слишком легки и не могут мотивировать сотрудников на достижение более высоких результатов.

Участие в составлении сметы и в процессе задания целей

Участие описывает ту степень влияния, в которой подчиненные или составители смет могут воздействовать на показатели, включаемые в сметы или задачи. Иногда это участие описывается как составление сметы снизу вверх. Если же составление смет осуществляется таким образом, что подчиненные мало могут влиять на процесс задания целей, этот подход называется составлением сметы сверху вниз.

Включение сотрудников в процесс установления целевых показателей функционирования имеет несколько преимуществ. Во-первых, в этом случае сотрудники с большей вероятностью воспримут заданные цели положительно и будут стараться добиться их выполнения, поскольку они сами принимали участие в их формулировании. Во-вторых, участие сможет снизить информационную асимметричность, которая может возникнуть, если нормативы устанавливаются сверху вниз. В этой главе уже говорилось, что подчиненные знают лучше, чем руководители, о зависимостях между исходными ресурсами и выходом продукции, а также об ограничениях, имеющихся на операционном уровне. Со своей стороны начальники лучше понимают деятельность организации в целом и то, с какими ограничениями она сталкивается по ресурсам. Процесс обмена указанной информацией позволяет задавать цели более эффективно, в результате чего можно учитывать как операционные, так и организационные ограничения. И наконец, устанавливаемые сверху нормативы могут вызывать отрицательные к ним отношения в коллективе, в результате чего их мотивирующее значение снижается и происходит отчуждение. Это в свою очередь может привести к отторжению целей и плохим показателям функционирования.

Многие аналитики относятся к участию как к средству, при помощи которого задачи становятся более трудными, а у сотрудников повышается чувство ответственности. В течение многих лет участие в принятии решения рассматривалось как панацея, обеспечивающая эффективность организационной деятельности. И хотя этот подход позже подвергся сомнениям, однако до сих пор окончательного решения по этому вопросу не получено. Сторонники участия никогда не могли наглядно доказать, что оно действительно положительно влияет на производительность, а скептики никогда не могли доказать обратного (Macintosh, 1985). Результаты анализа эмпирических данных о полезности участия сотрудников в процессе управления оказываются противоречивыми: то они позволяют признать, что участие ведет к лучшему восприятию и повышению показателей функционирования, то говорят об обратном.