Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [57]

Первое заседание совета директоров, на котором я присутствовал в должности генерального директора, проходило вечером. Я и десять членов совета заняли места за длинным столом переговоров в зале заседаний. В воздухе витало предвкушение. Это было одно из самых важных собраний в моей жизни. Совет же впервые за более чем двадцать лет собирался выслушать нового генерального директора.

За последнее десятилетие совету директоров компании пришлось пройти через многие испытания: они принимали болезненное решение о прекращении полномочий Майкла, урегулировали затянувшийся конфликт с Роем и Стэнли и ситуацию с попыткой незаконного поглощения компанией Comcast, разбирали иск акционеров по поводу 100-миллионного выходного пособия Майкла Овица, участвовали в судебном разбирательстве с Джеффри Катценбергом по поводу условий его ухода из компании в 1994 году. И этот список можно было бы продолжать. Они подвергались жесткой критике и в период передачи полномочий наравне со мной постоянно находились под прицелом.

Обстановка была крайне напряженной, поскольку совет знал, что скоро о нем самом будут судить по тому, насколько я буду успешен на посту руководителя компании, на который был им назначен, в то время как многие относились к этому решению скептически.

Некоторые из них (это были два или три человека, хотя я так и не узнал, кто именно) до самого конца были против моего назначения на эту должность. И поэтому, входя в зал переговоров, пусть голосование и было тайным, я знал, что за столом сидели несколько человек, которые не желали, чтобы я оставался здесь надолго.

Джордж Митчелл открыл заседание кратким эмоциональным замечанием о важности этого момента. Он поздравил меня с тем, что я, как он выразился, выстоял, пройдя все испытания, а затем предоставил слово мне. Меня буквально распирало от неуемной энергии и желания поскорее перейти к сути дела, поэтому я пропустил присущие случаю любезности и сразу заявил: «Как вы все знаете, в Disney Animation царит настоящий бардак».

Они слышали об этом и раньше, но я знал, что реальная ситуация гораздо хуже, чем кто-либо из них мог себе представить. Прежде чем приступить к оценке финансовых показателей и текущего состояния бренда, я упомянул эпизод, произошедший несколько недель назад во время открытия Disneyland в Гонконге. Это было последнее крупное мероприятие, на котором Майкл находился в качестве генерального директора, и некоторые из нас поехали в Гонконг, чтобы присутствовать на церемонии открытия, которая состоялась в ослепительный полдень, когда на улице было 35 градусов тепла. Том Стэггс, Дик Кук и я стояли рядом во время прохождения парадной колонны по главной улице парка. Мимо нас двигались платформы с персонажами легендарных мультфильмов Уолта, таких как «Белоснежка» (Snow White), «Золушка» (Cinderella), «Питер Пэн» (Peter Pan) и прочих. На других платформах проезжали герои анимационных хитов первого десятилетия руководства Майкла: «Русалочка», «Красавица и чудовище», «Аладдин» и «Король Лев». И еще были платформы с персонажами мультфильмов Pixar: «История игрушек», «Корпорация монстров» и «В поисках Немо».

Я повернулся к Тому и Дику и спросил их: «Парни, вы не заметили ничего странного в этом параде?» Но они ничего особенного не увидели. «Здесь практически нет персонажей диснеевских мультфильмов, выпущенных за последние 10 лет», – сказал я им тогда.

Можно было бы потратить не один месяц на попытки разобраться в том, что и когда пошло не так, но сейчас мы своими глазами видели, что ситуация плачевна. Мультфильмы были плохими, а значит, и персонажи не особо популярными и запоминающимися, а это уже имело далеко идущие последствия для нашего бизнеса и репутации бренда. В основе всего, что делал Disney, всегда было творческое начало, изобретательное повествование и великолепная анимация, и лишь немногие из наших последних фильмов можно поставить в один ряд с легендарными работами прошлого.

Я закончил рассказ и убавил свет. В комнате повисла тишина, когда на экране появился список фильмов, выпущенных нами за прошедшее десятилетие: «Горбун из Нотр-Дама», «Геркулес», «Мулан», «Тарзан», «Фантазия 2000», «Динозавр» (Dinosaur), «Похождения императора» (The Emperor’s New Groove), «Атлантида», «Лило и Ститч», «Планета сокровищ», «Братец медвежонок» и «Не бей копытом». Некоторые из них были более-менее успешными, другие же – полностью провалили прокат. Ни один них не был встречен критиками с энтузиазмом. За этот период мы потеряли порядка 400 млн долларов США. Мы потратили более миллиарда долларов на создание мультфильмов и активно их продвигали, и тем не менее, потратив столько денег, мы мало что получили в ответ.

В тот же период времени Pixar выпускал мультфильмы один успешнее другого (как в творческом, так и в коммерческом плане). Используя новейшие технологии, им удавалось в цифровой анимации делать такие вещи, в которых мы – Disney! – были полными дилетантами. Более того, они оказались интересны как родителям, так и детям. Обрисовав эту печальную картину наших финансовых провалов, я попросил Тома представить результаты исследования положения нашего бренда. Согласно опросам, проведенным среди женщин с детьми до 12 лет, Pixar затмила Disney как бренд, который матери считали «любимым всей семьей». Прямое сравнение показало, что Pixar любят гораздо больше, и их разрыв с нами был огромен. Я заметил, что некоторые члены совета директоров начали перешептываться, и почувствовал, что в них закипает гнев.