Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [58]

В совете знали, что Disney Animation испытывает большие затруднения, знали они, разумеется, и о том, что Pixar нас обходит, но никогда еще никто не описывал им реальную ситуацию настолько подробно. Они и не предполагали, что все так плохо, и никогда не задумывались об исследовании положения бренда. Когда я закончил, двое из них набросились на меня. Гарри Уилсон, который был моим самым ярым противником в период выборов генерального директора, сказал: «Вы были главным операционным директором в течение пяти лет. Не вы ли должны были нести за это ответственность?»

Я понимал, что нет смысла что-либо ему доказывать. «Disney и Майкл заслуживают, в первую очередь, большой похвалы за положенное ими начало сотрудничеству с Pixar, – сказал я. – Не всегда было легко, но в этом взаимодействии были достигнуты грандиозные результаты». Я сказал, что после приобретения ABC компания стала более сложной в управлении, и анимации уделялось меньше внимания, чем было необходимо. Ситуацию усугубляла высокая текучка среди руководителей высшего звена, ни одному из которых не удалось наладить работу своего подразделения. Затем я повторил то, о чем говорил много раз на протяжении всего периода передачи руководства: «Мы не можем все время смотреть в прошлое. Невозможно изменить принятые ранее неверные решения и выпущенные ранее неудачные мультфильмы. Но мы многое можем сделать, чтобы изменить будущее, и начать нам нужно прямо сейчас».

Я указал членам совета директоров на то, что «если развивается подразделение Animation, то развивается и сама компания». Во многих отношениях Disney Animation стала самостоятельным брендом. Она служила поддержкой для многих других наших отделов, включая производство брендированной продукции, телевизионные шоу и тематические парки, и на протяжении последних 10 лет бренд сильно пострадал. Тогда, до покупки Pixar, Marvel и Lucasfilm, компания была намного меньше, поэтому анимация должна была не только продвигать бренд, но и в значительной степени поддерживать остальные направления. «Я чувствую, что обязан в этом разобраться», – сказал я. Я знал, что акционеры и аналитики не станут делать мне поблажек, и судить обо мне они будут в первую очередь по тому, насколько успешно мне удастся изменить ситуацию с Disney Animation. «Громкий барабанный бой уже призывает меня заняться решением этой проблемы».

Затем я описал три варианта дальнейшего развития компании, как я их себе представлял. Согласно первому варианту, следовало сохранить нынешнее руководство и посмотреть, удастся ли ему изменить ситуацию. Тут же я выразил сомнение в том, что им это удастся, учитывая то, к чему они привели свое подразделение ранее. Согласно второму варианту, необходимо было найти новых талантливых руководителей подразделения, но за шесть месяцев, прошедших с момента моего назначения, я прочесал всю сферу анимационного и кинопроизводства в поисках людей, способных выполнять работу на нужном нам уровне, но так никого и не нашел. «Или же, – сказал я, – мы могли бы купить Pixar». Это предложение вызвало просто небывалый взрыв эмоций, и если бы я держал в руках молоток, то ударил бы им по столу, как делают в суде, чтобы призвать аудиторию к порядку.

«Я не знаю, согласятся ли они продать компанию, – сказал я. – А если и согласятся, то наверняка назовут безумно высокую цену». Поскольку Pixar была открытой акционерной компанией, ее рыночная капитализация превышала 6 млрд долларов США, и Стив Джобс был держателем половины ее акций. «Очень маловероятно также, что Стив пожелает продать свою долю». Эти рассуждения, казалось, успокоили некоторых членов совета, тогда как другие начали продолжительную дискуссию насчет условий, которые могли бы оправдать миллиардные расходы на покупку этой компании.

«Покупка Pixar позволила бы нам привлечь в Disney таких мудрых руководителей, как Джон Лассетер и Эд Кэтмэлл вместе со Стивом Джобсом, – сказал я. – Они могут продолжать работать в Pixar и одновременно помогать возрождать Disney Animation».

«Почему бы нам просто не нанять их?» – спросил кто-то.

«Во-первых, Джон Лассетер работает в Pixar по контракту, – ответил я. – А кроме того, они верны Стиву и тому, что уже создано ими там. Их преданность Pixar, сотрудникам компании и ее миссии безгранична. Было бы наивно полагать, что мы можем их нанять». Другой член совета предложил подогнать к их дверям грузовик с деньгами. «Этих людей так не купишь, – ответил я ему. – Они другие».

Сразу после заседания я пригласил Тома и Дика, чтобы узнать их мнение о том, какое впечатление произвела презентация. «Нам казалось, ты не сможешь выйти оттуда живым и невредимым», – сказал Том. Казалось, что он шутит, но в глубине души я знал, что это не так.

Я вернулся вечером домой, и Уиллоу спросила, как все прошло. Я даже ей не рассказывал о том, что задумал. «Я сказал им, что нам нужно купить Pixar», – ответил я. Она посмотрела на меня как на сумасшедшего, а потом сказала то же, что и все: «Стив никогда не продаст тебе компанию». Но потом она повторила фразу, которую сказала мне после моего назначения: «Согласно рейтингу Fortune 500, генеральные директора в среднем занимают свою должность менее четырех лет». Тогда это говорилось в шутку, чтобы я не ставил себе нереальных целей. Однако сейчас она произнесла это таким тоном, будто хотела сказать, что я едва ли что-то потеряю, если буду действовать быстро. «Будь смелее», – таков был смысл ее совета.