Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [59]

Что касается совета директоров, то некоторые из его членов были категорически против моей идеи и ясно дали это понять, однако немалая часть из них была заинтригована и дала мне нечто вроде «желтого света», как бы говоря: продолжай начатое, изучи вопрос, но действуй осторожно. Вместе они пришли к выводу, что задуманное мною едва ли когда-либо воплотится в жизнь, и они могут позволить мне развлекаться, изучая данный вопрос.

На следующее утро я велел Тому приступить к тщательному анализу финансовых отчетов, хотя отметил, что спешить не нужно. Я планировал обсудить эту идею со Стивом позже по прошествии нескольких часов в тот же день. Все утро я пытался набраться храбрости для этого разговора и ближе к полудню наконец набрал номер. Я не смог с ним поговорить и испытал некоторое облегчение, но около половины седьмого, когда я ехал из офиса домой, он перезвонил мне.

Тогда оставалось около полутора недель до объявления о нашем сотрудничестве по видеоайподам, поэтому пару минут мы говорили об этом, а потом я сказал: «Знаешь, у меня появилась еще одна безумная идея. Могу ли я приехать к тебе через денек-другой, чтобы ее обсудить?» Я тогда еще не осознал в полной мере, насколько Стив любил радикальные задумки. «Расскажи сейчас», – попросил он.

Разговаривая по телефону, я свернул на подъездную дорожку. Был теплый октябрьский вечер, я заглушил двигатель, и от сочетания жары и нервного возбуждения меня прошиб пот. Я вспомнил совет Уиллоу: «Будь смелее». Скорее всего, Стив сразу скажет «нет». Возможно, его оскорбит моя самонадеянность. Как я вообще мог предположить, что Disney может купить такую компанию, как Pixar? И даже если он вдруг скажет, куда мне засунуть это предложение, разговор закончится, а я останусь там же, где и был. Мне было нечего терять. «Я тут подумал о будущем наших компаний, – начал я. – Что ты скажешь, если Disney предложит тебе продать ей Pixar?» Я ждал, что он бросит трубку или рассмеется. Его молчание, казалось, длилось вечность.

Затем вопреки моим ожиданиям Стив сказал: «Знаешь, это не самая безумная идея в мире». Я настолько был готов услышать отказ, что теперь, хотя я и понимал, что будет еще миллион препятствий на пути к воплощению этой идеи в жизнь, я почувствовал прилив адреналина оттого, что это просто возможно. «Окей, – сказал я, – отлично. Когда мы сможем поговорить об этом подробнее?»

Люди иногда отказываются от серьезных изменений, заранее оценив свои шансы на успех и убедив себя в том, что их усилия бессмысленны, не сделав и шага к цели. Я всегда инстинктивно догадывался, а работая с такими людьми, как Руни и Майкл, убедился окончательно в том, что для достижения смелой цели обычно нужно не так много времени, как кажется. Руни и Майкл верили в свои силы и в способность возглавляемых ими компаний добиваться успеха: они верили, что при наличии достаточной энергии, вдумчивого подхода и готовности действовать можно воплотить в жизнь даже самые безумные идеи. В последующих беседах со Стивом я пытался следовать этим принципам. Спустя пару недель после того телефонного разговора на подъездной дорожке возле моего дома мы встретились в зале заседаний Apple в Купертино (штат Калифорния). Это было длинное помещение с практически таким же длинным столом посередине. Одна стена была стеклянной и смотрела на вход в кампус Apple, а на другой висела белая доска длиной, вероятно, не менее 7,5 метров. Стив сказал, что ему нравится делать записи на доске, где по прихоти того человека, кто держит в руке фломастер, можно изобразить цельное видение ситуации: все мысли, технические решения и расчеты.

Неудивительно, что фломастер держал Стив, и мне показалось, что эта роль вполне привычна для него. Он стоял у доски с маркером в руке и написал «За» на одной ее стороне и «Против» на другой. «Ты начинаешь, – сказал он. – Есть какие-нибудь аргументы “за”?»

Я слишком нервничал, чтобы первым выдвинуть аргумент, поэтому уступил это право ему.

«Хорошо, – ответил он. – У меня есть несколько аргументов “против”». Первый он написал с явным удовольствием: «Корпоративная культура Disney уничтожит Pixar!» Я не мог осуждать его за это. Его прежний опыт сотрудничества с нами не давал никаких доказательств обратного. Он продолжил записывать свои доводы «против» полными предложениями по ширине всей доски. «Восстановление Disney Animation потребует слишком много времени, и в ходе этого процесса Джон и Эд просто выдохнутся». «Неприязнь слишком сильна, и на то, чтобы побороть ее, потребуются годы». «На Уолл-стрит это не оценят». «Ваш совет директоров не позволит совершить такую сделку». «В Pixar не примут Disney в качестве владельца бизнеса, так же, как тело не принимает донорский орган». Утверждений было еще много, но одно из них было написано заглавными буквами: «ОТВЛЕЧЕНИЕ ВНИМАНИЯ УБЬЕТ ТВОРЧЕСКОЕ НАЧАЛО В PIXAR». Я предположил, что этим он хотел сказать, что сама сделка и процесс поглощения компании станут слишком большим потрясением для созданной ими системы. (Несколько лет спустя Стив предложит полностью закрыть Disney Animation и выпускать анимационные фильмы под брендом Pixar. Даже Джон Лассетер и Эд Катмэлл не поддержали это предложение, и я его отверг.)